ANWALTLICHE BERATUNG

Für IHR UNTERNEHMEN UND EINRICHTUNGEN

DES GESUNDHEITSWESENS

Arbeitsrecht

Wir beraten Sie bei der Gestaltung der an Ihren Bedürfnissen orientierten Arbeitsver- trägen, der Gestaltung von Betriebsverein- barungen und Tarifverträgen und der Um- strukturierung Ihres Unternehmens.

Health-Care

Wir unterstützen Sie bei der Ermittlung einer zukunftssicheren Grundlage unter Berücksichtigung der Gesetzgebung für Ihre unternehmerische Entscheidung über die zukünftige Ausrichtung Ihres Unternehmens.

Unternehmensumstrukturierung

Wir haben uns seit über 20 Jahren darauf spezialisiert, Sie bei der Veräußerung Ihres Unternehmens, seiner umwandlungsrecht- lichen Restrukturierung oder von Ausglie- derungen zu beraten.

Sanierungsberatung

Wir unterstützen Unternehmen des Gesundheitswesens  bei der Durchfüh- rung effektiver Personalcontrollingmaß- nahmen und der Restrukturierung ihrer Sachkostenbereiche.

Datenschutz

Wir begleiten Sie im Rahmen der Einführung der EU-Datenschutzgrundverordnung (EU- DSGVO) und unterstützen Sie im Rahmen des komplexen Anpassungsprozesses.

News

Hier finden Sie Aktuelles aus den von uns beratenen Rechtsgebieten

Kontakt

Sie haben Fragen oder benötigen unsere Unterstützung? Schreiben Sie uns oder rufen Sie uns an. Wir freuen uns über Ihre Anfrage.

Wir über uns

Erfolgreiche Beratung im Gesundheitswe- sen erfordert Spezialisierung und Orien- tierung an Ihrer individuellen Praxis, denn Ihr jeweiliges Ziel gibt dem Berater den Weg des Gestaltungskonzeptes vor.

Projektanwalt

Sie benötigen für ein Großprojekt (z. B. Due-Dilligence Prüfungen), die Restrukturierung z. B. Ihrer Rechtsabteilung, der Personalabteilung oder der Vertragsabteilung juristisches Personal – sprechen Sie uns an.

Beratungsspektrum

Im Schwerpunkt sind wir für Sie im Bereich des Arbeitsrechts, des Handels- und Gesellschaftsrechts im Zuge von Umstrukturierungen, dem Datenschutzrecht, dem Recht der Informationstechnologien sowie beim Personalkostencontrolling tätig.

Kompetenzen

Besondere Erfahrungen bestehen im Bereich der Personalkostenoptimierung, der Analyse Ihrer Personalkosten zur Beseitigung kostenintensiver Fehler und der Kostenoptimierung Ihrer Servicebe- reiche.

ANWALTLICHE BERATUNG

Für IHR UNTERNEHMEN UND EINRICHTUNGEN DES GESUNDHEITSWESENS

Kompetenzen

Besondere Erfahrungen bestehen im Bereich der Personalkostenoptimierung, der Analyse Ihrer Personalkosten zur Beseitigung kostenintensiver Fehler und der Kostenoptimierung Ihrer Service- bereiche.

Beratungsspektrum

Im Schwerpunkt sind wir für Sie im Bereich des Arbeitsrechts, des Handels- und Gesellschafts- rechts im Zuge von Umstrukturierungen, dem Datenschutzrecht, dem Recht der Informations- technologien sowie beim Personalkosten- controlling tätig.

Projektanwalt

Sie benötigen für ein Großprojekt (z. B. Due- Dilligence Prüfungen), die Restrukturierung z. B. Ihrer Rechtsabteilung, der Personalabteilung oder der Vertragsabteilung juristisches Personal – sprechen Sie uns an.

News

Hier finden Sie Aktuelles aus den von uns beratenen Rechtsgebieten.

Arbeitsrecht

Wir beraten Sie bei der Gestaltung der an Ihren Bedürfnissen orientierten Arbeitsverträgen, der Gestaltung von Betriebsvereinbarungen und Tarifverträgen und der Umstrukturierung Ihres Unternehmens.

Health-Care

Wir unterstützen Sie bei der Ermittlung einer zukunftssicheren Grundlage unter Berück- sichtigung der Gesetzgebung für Ihre unter- nehmerische Entscheidung über die zukünftige Ausrichtung Ihres Unternehmens.

Sanierungsberatung

Wir unterstützen Unternehmen des Gesund- heitswesens  bei der Durchführung effektiver Personalcontrollingmaßnahmen und der Restrukturierung ihrer Sachkostenbereiche.

Datenschutz

Wir begleiten Sie im Rahmen der Einführung der EU-Datenschutzgrundverordnung (EU-DSGVO) und unterstützen Sie im Rahmen des komplexen Anpassungsprozesses.

Wir über uns

Erfolgreiche Beratung im Gesundheitswesen erfordert Spezialisierung und Orientierung an Ihrer individuellen Praxis, denn Ihr jeweiliges Ziel gibt dem Berater den Weg des Gestaltungskon- zeptes vor.

Kontakt

Sie haben Fragen oder benötigen unsere Unterstützung? Schreiben Sie uns oder rufen Sie uns an. Wir freuen uns über Ihre Anfrage.

Unternehmensumstrukturierung

Wir haben uns seit über 20 Jahren darauf spezialisiert, Sie bei der Veräußerung Ihres Unternehmens, seiner umwandlungsrechtlichen Restrukturierung oder von Ausgliederungen zu beraten.

WILLKOMMEN

bei Rechtsanwalt Dr. Franz-Michael Koch

Der Kostendruck im Gesundheitswesen ist immens. Anders als in anderen Wirtschaftszweigen ist die Steigerung der Umsätze keine positive Nachricht für den Börsenteil einer Zeitung, sondern wird auf der ersten Seite mit der Frage der Kostenverschwendung, der Steigerung von Beitragssätzen in der gesetzlichen Krankenver- sicherung und der Korruption der Leistungs- erbringer verknüpft. Dementsprechend ist es im Gesundheitswesen erforderlich konsequent zu handeln und sich kontinuierlich weiter zu entwickeln, um konkurrenzfähig zu bleiben. Bei der Beratung zeigt sich:

Nur echte Spezialisten mit langjähriger

Erfahrung

können heute im Gesundheitswesen erfolgreich ihre Mandanten beraten, zu einer zielorientierten Entscheidung leiten und vertreten. Der sonst im anwaltlichen Bereich übliche beratende Tätigkeitsansatz wird im Regelfall demgegenüber der notwendigen konsequenten Umsetzung zeitnah zu entwickelnder Lösungsstrategien nicht gerecht – nicht das Aufzeigen eines möglichen Lösungsweges, sondern die Lösung Ihres Problems ist Aufgabe eines zielorientierten anwaltlichen Beraters. Deswegen finden Sie bei uns und unseren Netzwerkpartnern aller Branchen für sämtliche Bereiche des Gesundheitswesens erfahrene und hochspezialisierte Berater mit bis zu über 20 Jahren Berufserfahrung auf dem Gesundheitsmarkt.

Schwerpunkte

Personalkontrolling

Optimierungs- und Einsparungsmöglich- keiten innerhalb des bestehenden (tarif-) rechtlichen (Vergütungs-) Systems....

Sanierung

Im Gesundheitswesen ist nichts so beständig wie der Wandel, der zunehmende Kostendruck zwingt Unternehmen im Gesundheitswesen dazu, ihre Kostenpositio- nen zu überprüfen.

Tarifverträge

Noch heute ist es bei anstehenden Tarifverhandlungen durchaus üblich, dass ein Arbeitgeber zur Bewertung einer Kostensteigerung die letzten Monatsvergü- tungen seiner Mitarbeiter ermittelt, hierauf die geforderte Tariflohnerhöhung von z. B. 4% addiert, um so die Kostensteigerung zu ermitteln.

Sozialpläne

Der Abschluss und die Verhandlung von Betriebsvereinbarungen zum Interessen- ausgleich oder Sozialplan werden im Regelfall als Abwicklungsvereinbarung einer hoffnungslosen Situation begriffen und damit vielfältige Gestaltungsmöglichkeiten übersehen.

WILLKOMMEN

bei Rechtsanwalt Dr. Franz-Michael Koch

Der Kostendruck im Gesundheitswesen ist immens. Anders als in anderen Wirtschaftszweigen ist die Steigerung der Umsätze keine positive Nachricht für den Börsenteil einer Zeitung, sondern wird auf der ersten Seite mit der Frage der Kostenverschwendung, der Steigerung von Beitragssätzen in der gesetzlichen Krankenversicherung und der Korruption der Leistungserbringer verknüpft. Dementsprechend ist es im Gesundheitswesen erforderlich konsequent zu handeln und sich kontinuierlich weiter zu entwickeln, um konkurrenzfähig zu bleiben. Bei der Beratung zeigt sich:

Nur echte Spezialisten mit langjähriger Erfahrung

können heute im Gesundheitswesen erfolgreich ihre Mandanten beraten, zu einer zielorientierten Entscheidung leiten und vertreten. Der sonst im anwaltlichen Bereich übliche beratende Tätigkeitsansatz wird im Regelfall demgegenüber der notwendigen konsequenten Umsetzung zeitnah zu entwickelnder Lösungsstrategien nicht gerecht – nicht das Aufzeigen eines möglichen Lösungsweges, sondern die Lösung Ihres Problems ist Aufgabe eines zielorientierten anwaltlichen Beraters. Deswegen finden Sie bei uns und unseren Netzwerkpartnern aller Branchen für sämtliche Bereiche des Gesundheitswesens erfahrene und hochspezialisierte Berater mit bis zu über 20 Jahren Berufserfahrung auf dem Gesundheitsmarkt.

Schwerpunkte

Personalkostenkontrolling

Optimierungs- und Einsparungsmöglichkeiten innerhalb des bestehenden (tarif-) rechtlichen (Vergütungs-) Systems....

Sanierung

Im Gesundheitswesen ist nichts so beständig wie der Wandel, der zunehmende Kostendruck zwingt Unternehmen im Gesundheitswesen dazu, ihre Kostenpositionen zu überprüfen.

Tarifverträge

Noch heute ist es bei anstehenden Tarifverhandlungen durchaus üblich, dass ein Arbeitgeber zur Bewertung einer Kostensteige- rung die letzten Monatsvergütungen seiner Mitarbeiter ermittelt, hierauf die geforderte Tariflohnerhöhung von z. B. 4% addiert, um so die Kostensteigerung zu ermitteln.

Sozialpläne

Der Abschluss und die Verhandlung von Betriebsvereinbarungen zum Interessenausgleich oder Sozialplan werden im Regelfall als Abwicklungsvereinbarung einer hoffnungslosen Situation begriffen und damit vielfältige Gestaltungsmöglichkeiten übersehen.

KOMPETENZEN

AUSGESUCHTE BEISPIELE FÜR DIE VON UNS BETREUTEN PROJEKTE

Kostenanalyse und –optimierung im Bereich Personaleinsatz bei einem Altenheimträger mit etwa 600 Mitarbeitern

Kostenanalyse und –optimierung im Bereich Personaleinsatz bei einem kommunalen Krankenhausträger mit etwa 1.100 Mitarbeitern

Kostenanalyse und –optimierung im Bereich Personaleinsatz bei einem universitären Klinikträger mit etwa 9.400 Mitarbeitern

Realisierung betrieblicher Vergütungssysteme zur Ablösung nachwirkender Tarifverträge

Kosteneffizienter Personaleinsatz – Vorgehen bei Analyse Ihrer Personalkosten. Näheres lesen Sie hier

Verschmelzung zweier konzernrechtlich verbundener Aktiengesellschaften mit zusammen etwa 580 Mitarbeitern

Erwerb und spätere Verschmelzung eines insolventen Klinikbereiches im Rahmen der Sanierung eines Klinikträgers

Begleitung und Führung von Tarifverhandlungen und Gestaltung von Arbeitskampfmaßnahmen

Anpassung von Personalkörpern im Rahmen von Transferkonzepten

Organschaftliche Servicegesellschaften – Ausgliederung und Restrukturierung von Sekundärleistungsbereichen

Kostenanalyse und –optimierung im Bereich Personaleinsatz bei einem Altenheimträger mit etwa 800 Mitarbeitern

Entwicklung von Gesundheitsnetzwerken zur Realisierung integrierter Versorgungsstrukturen des ambulanten und stationären Sektors

Kostenanalyse und –optimierung im Bereich Personaleinsatz bei einem Altenheimträger mit etwa 800 Mitarbeitern

KOMPETENZEN

AUSGESUCHTE BEISPIELE FÜR DIE VON UNS

BETREUTEN PROJEKTE

Kostenanalyse und –optimierung im Bereich Personaleinsatz bei einem Altenheimträger mit etwa 600 Mitarbeitern

Kosteneffizienter Personaleinsatz – Vorgehen bei Analyse Ihrer Personalkosten. Näheres lesen Sie hier

Verschmelzung zweier konzernrechtlich verbundener Aktiengesellschaften mit zusammen etwa 580 Mitarbeitern

Organschaftliche Servicegesellschaften – Ausgliederung und Restrukturierung von Sekundärleistungsbereichen

Erwerb und spätere Verschmelzung eines insolventen Klinikbereiches im Rahmen der Sanierung eines Klinikträgers

Begleitung und Führung von Tarifverhandlungen und Gestaltung von Arbeitskampfmaßnahmen

Realisierung betrieblicher Vergütungssysteme zur Ablösung nachwirkender Tarifverträge

Entwicklung von Gesundheitsnetzwerken zur Realisierung integrierter Versorgungsstrukturen des ambulanten und stationären Sektors

Anpassung von Personalkörpern im Rahmen von Transferkonzepten

Kostenanalyse und –optimierung im Bereich Personaleinsatz bei einem universitären Klinikträger mit etwa 9.400 Mitarbeitern

Kostenanalyse und –optimierung im Bereich Personaleinsatz bei einem kommunalen Krankenhausträger mit etwa 1.100 Mitarbeitern.

KOSTENOPTIMIERUNG

Kostenanalyse & -optimierung im Bereich Personaleinsatz bei einem

Altenheimträger mit etwa 800 Mitarbeitern

Die Situation

Im November 2005 schloss ein an einem Haustarifvertrag gebundener Altenheimbetreiber einen neuen Mantel- und Entgelttarifvertrag ab, der aus seiner Sicht Angleichungen an das Tarifniveau des neuen TVöD enthalten sollte. Gleichzeitig führte der Träger eine elektronische Dienstplanung mit einem Dienstplanprogramm ein, welches an das Lohnbuchhaltungsprogramm die Abrechnungsdaten übergibt. Der überwiegende Teil der Mitarbeiter wurde in 8-Stunden-Schichten eingesetzt und verfügte über Vollzeitarbeitsverträge. In der Folgezeit stiegen die Personalkosten in so erheblichen Umfang an, dass eine betriebswirtschaftliche Notsituation des Altenheimbetreibers entstand.

Die Lösung

Nach Vorbereitung und Aufarbeitung der Daten haben wir diese zunächst rechnerisch analysiert und die hierdurch ermittelten Problembereiche im Dienstplanprogramm (Behandlung Monatsarbeitszeit, Wochenfeiertage, Mehrarbeit usw.), in den Eingruppierungen sowie der Dienstplanung an sich geprüft und neu strukturiert. Im Anschluss hieran wurden neue Dienstplankonzepte mit kurzen, mittleren, normalen und langen Schichten patienten-/bewohnerorientiert umgesetzt. Fehlerhafte Eingruppierungen wurden bei Neueinstellungen ebenso korrigiert, wie Fehler im Dienstplanprogramm bereinigt. Diese Korrekturen wurden innerhalb einer Zeitspanne zwischen 6- 12 Monaten wirksam. Darüber hinaus konnten die tariflichen Fehler im Rahmen anschließender Tarif- und Notlagentarifverhandlungen bereinigt werden. Insgesamt wurde durch alle Maßnahmen erreicht, dass nunmehr im Rahmen der Dienstplanung die Sollzeit eines Arbeitnehmers abgerufen werden konnte und dies gleichzeitig bei gesunkenen Kosten aufgrund tarifgerechter Anwendung der Bestimmungen des Manteltarifvertrages und der verhandelten tarifliche Korrekturen.

Der nachhaltige Kunden-Nutzen

Nach etwa 24 Monaten Tätigkeit und durch eine

fortlaufende Begleitung der Umsetzung durch die

Geschäftsführung des Betreibers konnten die

jährlichen Personalkosten so insgesamt um etwa 10

bis 12 % gesenkt werden, während gleichzeitig die

Erlöse der Einrichtungen entsprechend der tariflichen

Kostenstruktur erhöht wurden.

KOSTENOPTIMIERUNG

Kostenanalyse & -optimierung im Bereich

Personaleinsatz bei einem

Altenheimträger mit etwa 800

Mitarbeitern

Die Situation

Im November 2005 schloss ein an einem Haustarifvertrag gebundener Altenheimbetreiber einen neuen Mantel- und Entgelttarifvertrag ab, der aus seiner Sicht Angleichungen an das Tarifniveau des neuen TVöD enthalten sollte. Gleichzeitig führte der Träger eine elektronische Dienstplanung mit einem Dienstplanprogramm ein, welches an das Lohnbuchhaltungsprogramm die Abrechnungsdaten übergibt. Der überwiegende Teil der Mitarbeiter wurde in 8- Stunden-Schichten eingesetzt und verfügte über Vollzeitarbeitsverträge. In der Folgezeit stiegen die Personalkosten in so erheblichen Umfang an, dass eine betriebswirtschaftliche Notsituation des Altenheimbetreibers entstand.

Die Lösung

Nach Vorbereitung und Aufarbeitung der Daten haben wir diese zunächst rechnerisch analysiert und die hierdurch ermittelten Problembereiche im Dienstplanprogramm (Behandlung Monatsarbeitszeit, Wochenfeiertage, Mehrarbeit usw.), in den Eingruppierungen sowie der Dienstplanung an sich geprüft und neu strukturiert. Im Anschluss hieran wurden neue Dienstplankonzepte mit kurzen, mittleren, normalen und langen Schichten patienten- /bewohnerorientiert umgesetzt. Fehlerhafte Eingruppierungen wurden bei Neueinstellungen ebenso korrigiert, wie Fehler im Dienstplanprogramm bereinigt. Diese Korrekturen wurden innerhalb einer Zeitspanne zwischen 6-12 Monaten wirksam. Darüber hinaus konnten die tariflichen Fehler im Rahmen anschließender Tarif- und Notlagentarifverhandlungen bereinigt werden. Insgesamt wurde durch alle Maßnahmen erreicht, dass nunmehr im Rahmen der Dienstplanung die Sollzeit eines Arbeitnehmers abgerufen werden konnte und dies gleichzeitig bei gesunkenen Kosten aufgrund tarifgerechter Anwendung der Bestimmungen des Manteltarifvertrages und der verhandelten tarifliche Korrekturen.

Der nachhaltige Kunden-Nutzen

Nach etwa 24 Monaten Tätigkeit und durch

eine fortlaufende Begleitung der

Umsetzung durch die Geschäftsführung

des Betreibers konnten die jährlichen

Personalkosten so insgesamt um etwa 10

bis 12 % gesenkt werden, während

gleichzeitig die Erlöse der Einrichtungen

entsprechend der tariflichen

Kostenstruktur erhöht wurden.

KOSTENOPTIMIERUNG

Kostenanalyse und –optimierung im

Bereich Personaleinsatz bei einem

Altenheimträger mit etwa 600

Mitarbeitern

Die Situation

Im Januar 2014 stellte der Altenheimbetreiber in einer Einrichtung einen Vorjahresverlust von etwa 500 TEUR fest. Nach dem im Februar 2014 ein Personalüberhang festgestellt wurde, wurde dieser durch unternehmensinterne Versetzungen korrigiert, gleichwohl stieg der Verlust in der Einrichtung weiter an. Die Dienstplanung erfolgt digital mit einem Dienstplanprogramm, welches an das Lohnbuchhaltungsprogramm die Abrechnungsdaten übergibt. Der überwiegende Teil der Mitarbeiter wurde in 8-Stunden-Schichten eingesetzt und verfügte über Vollzeitarbeitsverträge.

Die Lösung

Nach Vorbereitung und Aufarbeitung der Daten haben wir diese zunächst rechnerisch analysiert und die hierdurch ermittelten Problembereiche im Dienstplanprogramm (Behandlung Monatsarbeitszeit, Wochenfeiertage, Mehrarbeit usw.), Fremdpersonalkosten sowie der Dienstplanung an sich geprüft und neu strukturiert. Auffällig waren die hohen Fremdpersonalkosten, als deren Ursache überproportionale krankheitsbedingte Fehlzeiten festgestellt werden konnten. Außerdem erfolgte die Dienstplanung nicht orientiert am Personalschlüssel unter Berücksichtigung von Fehlzeiten, sondern anhand der dem Bereich zugeordneten Personals, so dass bei Abwesenheit stets ein Fremdpersonaleinsatz erfolgte. Im Anschluss hieran wurden neue Dienstplankonzepte mit kurzen, mittleren, normalen und langen Schichten patienten- /bewohnerorientiert umgesetzt. Fehlerhafte Eingruppierungen wurden bei Neueinstellungen ebenso korrigiert, wie Fehler im Dienstplanprogramm bereinigt. Es wurden weiter neue Kontrollmechanismen bezüglich der Fehlzeiten implementiert und der Überwachungsdruck durch vertrauensärztliche Untersuchungen und Ausspruch krankheitsbedingter Kündigungen erhöht. Insgesamt wurde durch alle Maßnahmen erreicht, dass nunmehr die zur Verfügung Sollarbeitszeit abgerufen werden konnte, der Fremdpersonaleinsatz fast vollständig entfiel und krankheitsbedingten Fehlzeiten auf Normgrößen reduziert wurden.

Der nachhaltige Kunden-Nutzen

Nach etwa 6 Monaten Tätigkeit und die

anschließende konsequente Umsetzung

durch den Betreiber konnten die

Kostenquoten wieder auf Normgrößen

zurückgeführt werden. Alternativ wäre bei

höherem Kostendruck aufgrund der

Anzahl der Mitarbeiter mit auffälligen

Fehlzeiten die Realisierung eines

Transferkonzeptes (Nutzung

Transferkurzarbeitergelt) mit einer

Transfergesellschaft denkbar gewesen.

Sofern der Personalüberhang nicht in

Form von Fremdpersonal bestanden hätte,

wäre dieses Vorgehen sogar zwingend.

KOSTENOPTIMIERUNG

Kostenanalyse und –optimierung im Bereich Personaleinsatz bei einem

Altenheimträger mit etwa 600 Mitarbeitern

Die Situation

Im Januar 2014 stellte der Altenheimbetreiber in einer Einrichtung einen Vorjahresverlust von etwa 500 TEUR fest. Nach dem im Februar 2014 ein Personalüberhang festgestellt wurde, wurde dieser durch unternehmensinterne Versetzungen korrigiert, gleichwohl stieg der Verlust in der Einrichtung weiter an. Die Dienstplanung erfolgt digital mit einem Dienstplanprogramm, welches an das Lohnbuchhaltungsprogramm die Abrechnungsdaten übergibt. Der überwiegende Teil der Mitarbeiter wurde in 8-Stunden-Schichten eingesetzt und verfügte über Vollzeitarbeitsverträge.

Die Lösung

Nach Vorbereitung und Aufarbeitung der Daten haben wir diese zunächst rechnerisch analysiert und die hierdurch ermittelten Problembereiche im Dienstplanprogramm (Behandlung Monatsarbeitszeit, Wochenfeiertage, Mehrarbeit usw.), Fremdpersonalkosten sowie der Dienstplanung an sich geprüft und neu strukturiert. Auffällig waren die hohen Fremdpersonalkosten, als deren Ursache überproportionale krankheitsbedingte Fehlzeiten festgestellt werden konnten. Außerdem erfolgte die Dienstplanung nicht orientiert am Personalschlüssel unter Berücksichtigung von Fehlzeiten, sondern anhand der dem Bereich zugeordneten Personals, so dass bei Abwesenheit stets ein Fremdpersonaleinsatz erfolgte. Im Anschluss hieran wurden neue Dienstplankonzepte mit kurzen, mittleren, normalen und langen Schichten patienten-/bewohnerorientiert umgesetzt. Fehlerhafte Eingruppierungen wurden bei Neueinstellungen ebenso korrigiert, wie Fehler im Dienstplanprogramm bereinigt. Es wurden weiter neue Kontrollmechanismen bezüglich der Fehlzeiten implementiert und der Überwachungsdruck durch vertrauensärztliche Untersuchungen und Ausspruch krankheitsbedingter Kündigungen erhöht. Insgesamt wurde durch alle Maßnahmen erreicht, dass nunmehr die zur Verfügung Sollarbeitszeit abgerufen werden konnte, der Fremdpersonaleinsatz fast vollständig entfiel und krankheitsbedingten Fehlzeiten auf Normgrößen reduziert wurden.

Der nachhaltige Kunden-Nutzen

Nach etwa 6 Monaten Tätigkeit und die anschließende

konsequente Umsetzung durch den Betreiber konnten

die Kostenquoten wieder auf Normgrößen

zurückgeführt werden. Alternativ wäre bei höherem

Kostendruck aufgrund der Anzahl der Mitarbeiter mit

auffälligen Fehlzeiten die Realisierung eines

Transferkonzeptes (Nutzung Transferkurzarbeitergelt)

mit einer Transfergesellschaft denkbar gewesen.

Sofern der Personalüberhang nicht in Form von

Fremdpersonal bestanden hätte, wäre dieses

Vorgehen sogar zwingend.

KOSTENOPTIMIERUNG

Kostenanalyse und –optimierung im Bereich Personaleinsatz bei einem

kommunalen Krankenhausträger mit etwa 1.100 Mitarbeitern

Die Situation

Im September 2013 stellte ein in der Rechtsform einer GmbH betriebener kommunaler Krankenhausträger stark ansteigende Verluste im operativen Bereich fest und errechnete ein möglichen Verlust für das Jahr 2013 von etwa EUR 8 Mio. Ein Ausgleich des Verlustes durch den Landkreis war aufgrund kommunalrechtlicher Vorgaben nur noch begrenzt möglich. Die Dienstplanung erfolgt digital mit einem Dienstplanprogramm, welches an das Lohnbuchhaltungsprogramm die Abrechnungsdaten übergibt. Der überwiegende Teil der Mitarbeiter wurde in 8-Stunden-Schichten eingesetzt und verfügte über Vollzeitarbeitsverträge.

Die Lösung

Nach Vorbereitung und Aufarbeitung der Daten haben wir diese zunächst rechnerisch analysiert und die hierdurch ermittelten Problembereiche im Dienstplanprogramm (Behandlung Monatsarbeitszeit, Wochenfeiertage, Mehrarbeit usw.), Bestehen etwaiger Personalüberhänge sowie der Dienstplanung an sich geprüft und neu strukturiert. Auffällig waren überproportionale und ansteigende krankheitsbedingte Fehlzeiten, sowie die anhand der Eingruppierungen ermittelte ärztliche Hierarchiestruktur die einen Überhang von bis zu 50% bei den Oberarztstellen vermuten ließ. Außerdem wurden die bestehenden Tarifregelungen zu Monatsarbeitszeit und zur Behandlung von Wochenfeiertagen offenkundig fehlerhaft angewandt, wobei die im Dienstplanprogramm hinterlegten Daten zusätzlich eine erhebliche Inkonsistenz aufgrund unzureichender Stammdatenpflege vermuten ließen.

Resultat

Abhängig vom Umfang zu bereinigender fehlerhafter Daten ergab sich nur für den Bereich der Korrekturen in der Dienstplanung ein Kostenpotential von bis zu EUR 2,5 Mio. Bei einer stichprobenartigen Prüfung der auffälligen Eingruppierungen ergab sich eine Fehlerquote von etwa 50%. Die Klinik entschied sich trotz des Einsparpotentials von mindestens EUR 4,7 Mio. die empfohlenen Maßnahmen nicht durchzuführen, sondern stattdessen eine umfassende Anpassung des Personalkörpers im Rahmen der Personalfluktuation durchzuführen. Aufgrund der überwiegenden Fluktuation bei jüngeren Mitarbeitern kann dies zu einer weiteren Verschlechterung der Personalstruktur der Belegschaft führen.

KOSTENOPTIMIERUNG

Kostenanalyse und –optimierung im

Bereich Personaleinsatz bei einem

kommunalen Krankenhausträger mit etwa

1.100 Mitarbeitern

Die Situation

Im September 2013 stellte ein in der Rechtsform einer GmbH betriebener kommunaler Krankenhausträger stark ansteigende Verluste im operativen Bereich fest und errechnete ein möglichen Verlust für das Jahr 2013 von etwa EUR 8 Mio. Ein Ausgleich des Verlustes durch den Landkreis war aufgrund kommunalrechtlicher Vorgaben nur noch begrenzt möglich. Die Dienstplanung erfolgt digital mit einem Dienstplanprogramm, welches an das Lohnbuchhaltungsprogramm die Abrechnungsdaten übergibt. Der überwiegende Teil der Mitarbeiter wurde in 8-Stunden-Schichten eingesetzt und verfügte über Vollzeitarbeitsverträge.

Die Lösung

Nach Vorbereitung und Aufarbeitung der Daten haben wir diese zunächst rechnerisch analysiert und die hierdurch ermittelten Problembereiche im Dienstplanprogramm (Behandlung Monatsarbeitszeit, Wochenfeiertage, Mehrarbeit usw.), Bestehen etwaiger Personalüberhänge sowie der Dienstplanung an sich geprüft und neu strukturiert. Auffällig waren überproportionale und ansteigende krankheitsbedingte Fehlzeiten, sowie die anhand der Eingruppierungen ermittelte ärztliche Hierarchiestruktur die einen Überhang von bis zu 50% bei den Oberarztstellen vermuten ließ. Außerdem wurden die bestehenden Tarifregelungen zu Monatsarbeitszeit und zur Behandlung von Wochenfeiertagen offenkundig fehlerhaft angewandt, wobei die im Dienstplanprogramm hinterlegten Daten zusätzlich eine erhebliche Inkonsistenz aufgrund unzureichender Stammdatenpflege vermuten ließen.

Resultat

Abhängig vom Umfang zu bereinigender fehlerhafter Daten ergab sich nur für den Bereich der Korrekturen in der Dienstplanung ein Kostenpotential von bis zu EUR 2,5 Mio. Bei einer stichprobenartigen Prüfung der auffälligen Eingruppierungen ergab sich eine Fehlerquote von etwa 50%. Die Klinik entschied sich trotz des Einsparpotentials von mindestens EUR 4,7 Mio. die empfohlenen Maßnahmen nicht durchzuführen, sondern stattdessen eine umfassende Anpassung des Personalkörpers im Rahmen der Personalfluktuation durchzuführen. Aufgrund der überwiegenden Fluktuation bei jüngeren Mitarbeitern kann dies zu einer weiteren Verschlechterung der Personalstruktur der Belegschaft führen.

KOSTENOPTIMIERUNG

Kostenanalyse und –optimierung im

Bereich Personaleinsatz bei einem

universitären Klinikträger mit etwa 9.400

Mitarbeitern

Die Situation

Im Rahmen der Abschlussprüfung für das Kalenderjahr 2012 stellte der universitäre Klinikträger einen Verlust von etwa EUR 28 Mio. fest. Die Dienstplanung erfolgt digital mit einem Dienstplanprogramm, welches an das Lohnbuchhaltungsprogramm die Abrechnungsdaten übergibt. Der überwiegende Teil der Mitarbeiter wurde in 8-Stunden-Schichten eingesetzt und verfügte über Vollzeitarbeitsverträge.

Die Lösung

Nach Vorbereitung und Aufarbeitung der Daten haben wir diese zunächst rechnerisch analysiert und die hierdurch ermittelten Problembereiche im Dienstplanprogramm (Behandlung Monatsarbeitszeit, Wochenfeiertage, Mehrarbeit usw.), Bestehen etwaiger Personalüberhänge sowie der Dienstplanung an sich geprüft und neu strukturiert. Auffällig waren überproportionale und ansteigende krankheitsbedingte Fehlzeiten insbesondere im Bereich der Kurzzeiterkrankungen ohne Attest, sowie die anhand der Eingruppierungen ermittelte ärztliche Hierarchiestruktur die statt 178 Oberarztstellen 319 Oberärzte ergab einen möglichen Überhang von fast 50% bei den Oberarztstellen und auch bei den Ärzten an sich, so dass sich hier ein Einsparpotential von bis zu EUR 8,8 Mio. rechnerisch ergab. Das Finanzcontrolling hat aufgrund dieser Hinweise anhand der InEK-Kalkulation und des Casemix einen neuen Personalbedarf bestimmt. Außerdem wurden die bestehenden Tarifregelungen zu Monatsarbeitszeit und zur Behandlung von Wochenfeiertagen offenkundig fehlerhaft angewandt, wobei diese Anwendungsfehler in erheblichem Umfang auf eine Dienstvereinbarung die in Kollision zur Tarifregelung stand zurückzuführen war. Bei den Krankheitsbedingten Fehlzeiten wurde darüber hinaus festgestellt, dass nicht nur während Urlaub und Krankheit die Schichtzulagen fortgezahlt wurden, sondern diese zusätzlich rechnerisch auch noch bei der Bestimmung des Aufschlags (Durchschnitt Zulagen und Zuschläge der letzten 13 Kalenderwochen) berücksichtigt wurde, also eine Doppelzahlung erfolgte, was Mehrkosten in Höhe von etwa EUR 500.000,--/Jahr ergab. Die Universitätsklinik entschied sich nach einer stichprobenartigen Eingruppierungsprüfung die eine Abweichung in 78 von 93 geprüften Fällen ergab, gegen eine Korrektur der Eingruppierungen. Die Dienstplanprüfung ergab, dass unter anderem auch die Wochenfeiertage fehlerhaft behandelt wurde, so erfolgte in Kalendermonaten generell eine Minderung der Sollarbeitszeit ohne Feststellung des dienstplanmäßigen „Frei“ und bei Feiertagsarbeit die Gewährung eines zusätzlichen „Dienstfrei“, was zu einer Doppelung der (unberechtigten) Stundenreduzierung bedingt und einem Nichtabruf der Arbeitszeit von etwa 129 Vollkräften entspricht.

Der nachhaltige Kunden-Nutzen

Nach etwa 6 Monaten Tätigkeit wurden die

Fehler bei Zulagenberechnung korrigiert

und ein verbessertes

Eingliederungsmanagement seitens der

Universitätsklinik eingeführt. Allein dies

bedingt bereits die Umsetzung eines

Einsparpotentials von etwa EUR 1,2

Mio./Jahr. Die Verbesserung der

Personalbedarfsbestimmung ermöglicht

die Verringerung eines Personalüberhangs

von bis zu EUR 10 Mio.

KOSTENOPTIMIERUNG

Kostenanalyse und –optimierung im Bereich Personaleinsatz bei einem

universitären Klinikträger mit etwa 9.400 Mitarbeitern

Die Situation

Im Rahmen der Abschlussprüfung für das Kalenderjahr 2012 stellte der universitäre Klinikträger einen Verlust von etwa EUR 28 Mio. fest. Die Dienstplanung erfolgt digital mit einem Dienstplanprogramm, welches an das Lohnbuchhaltungsprogramm die Abrechnungsdaten übergibt. Der überwiegende Teil der Mitarbeiter wurde in 8-Stunden-Schichten eingesetzt und verfügte über Vollzeitarbeitsverträge.

Die Lösung

Nach Vorbereitung und Aufarbeitung der Daten haben wir diese zunächst rechnerisch analysiert und die hierdurch ermittelten Problembereiche im Dienstplanprogramm (Behandlung Monatsarbeitszeit, Wochenfeiertage, Mehrarbeit usw.), Bestehen etwaiger Personalüberhänge sowie der Dienstplanung an sich geprüft und neu strukturiert. Auffällig waren überproportionale und ansteigende krankheitsbedingte Fehlzeiten insbesondere im Bereich der Kurzzeiterkrankungen ohne Attest, sowie die anhand der Eingruppierungen ermittelte ärztliche Hierarchiestruktur die statt 178 Oberarztstellen 319 Oberärzte ergab einen möglichen Überhang von fast 50% bei den Oberarztstellen und auch bei den Ärzten an sich, so dass sich hier ein Einsparpotential von bis zu EUR 8,8 Mio. rechnerisch ergab. Das Finanzcontrolling hat aufgrund dieser Hinweise anhand der InEK-Kalkulation und des Casemix einen neuen Personalbedarf bestimmt. Außerdem wurden die bestehenden Tarifregelungen zu Monatsarbeitszeit und zur Behandlung von Wochenfeiertagen offenkundig fehlerhaft angewandt, wobei diese Anwendungsfehler in erheblichem Umfang auf eine Dienstvereinbarung die in Kollision zur Tarifregelung stand zurückzuführen war. Bei den Krankheitsbedingten Fehlzeiten wurde darüber hinaus festgestellt, dass nicht nur während Urlaub und Krankheit die Schichtzulagen fortgezahlt wurden, sondern diese zusätzlich rechnerisch auch noch bei der Bestimmung des Aufschlags (Durchschnitt Zulagen und Zuschläge der letzten 13 Kalenderwochen) berücksichtigt wurde, also eine Doppelzahlung erfolgte, was Mehrkosten in Höhe von etwa EUR 500.000,--/Jahr ergab. Die Universitätsklinik entschied sich nach einer stichprobenartigen Eingruppierungsprüfung die eine Abweichung in 78 von 93 geprüften Fällen ergab, gegen eine Korrektur der Eingruppierungen. Die Dienstplanprüfung ergab, dass unter anderem auch die Wochenfeiertage fehlerhaft behandelt wurde, so erfolgte in Kalendermonaten generell eine Minderung der Sollarbeitszeit ohne Feststellung des dienstplanmäßigen „Frei“ und bei Feiertagsarbeit die Gewährung eines zusätzlichen „Dienstfrei“, was zu einer Doppelung der (unberechtigten) Stundenreduzierung bedingt und einem Nichtabruf der Arbeitszeit von etwa 129 Vollkräften entspricht.

Der nachhaltige Kunden-Nutzen

Nach etwa 6 Monaten Tätigkeit wurden die Fehler bei

Zulagenberechnung korrigiert und ein verbessertes

Eingliederungsmanagement seitens der

Universitätsklinik eingeführt. Allein dies bedingt

bereits die Umsetzung eines Einsparpotentials von

etwa EUR 1,2 Mio./Jahr. Die Verbesserung der

Personalbedarfsbestimmung ermöglicht die

Verringerung eines Personalüberhangs von bis zu EUR

10 Mio.

VERSCHMELZUNG

Verschmelzung zweier konzernrechtlich

verbundener Aktiengesellschaften mit

zusammen etwa 580 Arbeitnehmer

Die Situation

Im Kalenderjahr 2012 wurden zwei konzernrechtlich miteinander verbundene Aktiengesellschaften eines 1920 gegründeten Familienunternehmens aus dem Bereich der Verpackung für Pharmafirmen von einem japanischen Großunternehmen erworben. Beide Unternehmen sind tarifgebunden, die größere der beiden Gesellschaften hat einen Betriebsrat und ist zusätzlich an einen Firmentarifvertrag gebunden. Zukünftig sollen Doppelbuchungen entfallen, die vorhandenen Verlustvorträge der kleineren Aktiengesellschaft sollen im Gesamtverbund bilanziell genutzt werden können. Die vorhandene Betriebsratsstruktur soll im neuen Gesamtunternehmen erhalten bleiben, ohne Neuwahl durchzuführen.

Die Lösung

Die größere Aktiengesellschaft wird auf die verlustträchtige Aktiengesellschaft verschmolzen. Über einen Tarifvertrag wird die Zuständigkeit des Betriebsrates auf die kleinere Aktiengesellschaft erstreckt. Der Geltungsbereich des Firmentarifvertrages wird auf die kleinere Aktiengesellschaft erweitert. In Vorbereitung der Information des Betriebsrates und der Arbeitnehmer im Rahmen von §§ 111 ff. BetrVG bzw. § 613 a BGB wurden die Personalstammdaten analysiert, festgestellte Fehler bei der Zuordnung von Arbeitnehmern zu Betriebsbereichen und fehlende Eingruppierungsangaben korrigiert und ergänzt. Zur Durchführung der Information wurden die notwendigen Musterschreiben erstellt, die Verhandlungen mit dem Betriebsrat eingeleitet und nach 6 Wochen Verhandlungsdauer ein Null- Sozialplan aufgrund fehlender ausgleichspflichtiger Nachteile abgeschlossen.

Der nachhaltige Kunden-Nutzen

Die neu aufgebaute Datenbank der

Personalstammdaten erleichtert die

zukünftige Umsetzung betriebsbedingter

Arbeitgebermaßnahmen entscheidend, da

erstmals die fehlerfreie

Abteilungszuordnung und Eingruppierung

der Mitarbeiter hergestellt wurde.

VERSCHMELZUNG

Verschmelzung zweier konzernrechtlich verbundener Aktiengesellschaften mit

zusammen etwa 580 Arbeitnehmer

Die Situation

Im Kalenderjahr 2012 wurden zwei konzernrechtlich miteinander verbundene Aktiengesellschaften eines 1920 gegründeten Familienunternehmens aus dem Bereich der Verpackung für Pharmafirmen von einem japanischen Großunternehmen erworben. Beide Unternehmen sind tarifgebunden, die größere der beiden Gesellschaften hat einen Betriebsrat und ist zusätzlich an einen Firmentarifvertrag gebunden. Zukünftig sollen Doppelbuchungen entfallen, die vorhandenen Verlustvorträge der kleineren Aktiengesellschaft sollen im Gesamtverbund bilanziell genutzt werden können. Die vorhandene Betriebsratsstruktur soll im neuen Gesamtunternehmen erhalten bleiben, ohne Neuwahl durchzuführen.

Die Lösung

Die größere Aktiengesellschaft wird auf die verlustträchtige Aktiengesellschaft verschmolzen. Über einen Tarifvertrag wird die Zuständigkeit des Betriebsrates auf die kleinere Aktiengesellschaft erstreckt. Der Geltungsbereich des Firmentarifvertrages wird auf die kleinere Aktiengesellschaft erweitert. In Vorbereitung der Information des Betriebsrates und der Arbeitnehmer im Rahmen von §§ 111 ff. BetrVG bzw. § 613 a BGB wurden die Personalstammdaten analysiert, festgestellte Fehler bei der Zuordnung von Arbeitnehmern zu Betriebsbereichen und fehlende Eingruppierungsangaben korrigiert und ergänzt. Zur Durchführung der Information wurden die notwendigen Musterschreiben erstellt, die Verhandlungen mit dem Betriebsrat eingeleitet und nach 6 Wochen Verhandlungsdauer ein Null-Sozialplan aufgrund fehlender ausgleichspflichtiger Nachteile abgeschlossen.

Der nachhaltige Kunden-Nutzen

Die neu aufgebaute Datenbank der

Personalstammdaten erleichtert die zukünftige

Umsetzung betriebsbedingter

Arbeitgebermaßnahmen entscheidend, da erstmals

die fehlerfreie Abteilungszuordnung und

Eingruppierung der Mitarbeiter hergestellt wurde.

SERVICEGESELLSCHAFTEN

Organschaftliche Servicegesellschaften –

Ausgliederung und Restrukturierung von

Servicebereichen

Die Situation

Seit 1995 wurden durch uns eine Vielzahl von organschaftlichen Servicegesellschaften deutschlandweit in den unterschiedlichsten Größenordnungen (bis zu etwa 2.000 Mitarbeiter) realisiert. Jeder dieser Einzelfälle von Ausgliederungen wies individuelle Besonderheiten auf. Die Ausgangssituation war jedoch jeweils im Wesentlichen identisch. Die Gehälter des Einstiegsbereichs des TVöD bzw. früher des BAT sind deutlich höher als im Reinigungs- oder Gastronomiebereich. Außerdem war meist bei der Prüfung des genauen Vorgehens häufig feststellbar, dass in erheblichen Umfang fehlerhafte Grundbewertungen der Tätigkeiten der Reinigungs- oder Catering Mitarbeiter vorlagen und damit zu hohe Eingruppierungen erfolgten (in einem Einzelfall in Frankfurt lag die Quote bei 100%, weshalb von der Realisierung einer Servicegesellschaft insgesamt Abstand genommen wurde). Dies bedingt jeweils zu hohe Kosten des Sekundärleistungsbereiches.

Die Lösung

Nach Vorbereitung und Aufarbeitung der Personaldaten (Eingruppierungen, arbeitsvertragliche Bezugnahmeklauseln usw.) wird zunächst überprüft, ob eine direkte Ausgliederung auf eine organschaftliche Servicegesellschaft oder vorrangig ein Fremdvergabe an einen Drittdienstleister erfolgen sollte. Selbst eine solche „echte“ Fremdvergabe kann trotz der Mehrwertsteuerpflicht bereits Einsparungen realisieren, da bereits der Unterschied der Tariflöhne bei etwa 35% liegt und zudem Reinigungs- und Cateringunternehmen eine im Vergleich zur Eigenleistung deutlich höhere Produktivität aufweisen. Sofern bei der Analyse der Personaldaten sich eine Schließung des Eigenbereiches mit anschließender Fremdvergabe empfiehlt, ist zu beachten, dass die Vermeidung eines Betriebsübergangs schwierig aber möglich ist (vgl. BAG Urt. v. 27.09.2007 – 8 AZR 962/06) aber stets das Risiko des Einwandes eines Gestaltungsmissbrauches insbesondere dann besteht, wenn die Fremdvergabe direkt an eine Servicegesellschaft erfolgen würde (vgl. BAG Urt. v. 26.09.2002 – 2 AZR 636/01). Je nach dem sich dann ergebenden individuellen Konzept wird anschließend die Fremdvergabe an einen Drittdienstleister oder die Ausgliederung auf die Servicegesellschaft durchgeführt. Die Art des Vorgehens entscheidet sich dabei nach den jeweiligen Bezugnahmeklauseln der bisherigen Eigenarbeitnehmer – stichprobenartige Prüfungen sind vor dem Hintergrund der Rechtsprechung des BAG nicht empfehlenswert, da die Muster der kommunalen Arbeitgeberverbände selten die Anforderungen an Tarifwechselklauseln erfüllen – und der Personalstruktur, weshalb hier eine genaue Analyse empfehlenswert ist. Bei der Durchführung dieser arbeitgeberseitigen Maßnahme entscheidend ist das Konzept im Interessenausgleich und Sozialplan. Hier sollte ein Transferkonzept ernsthaft in Betracht gezogen werden, auch wenn Ver.di solche häufig als nicht zielführend einstuft. Besondere Bedeutung hat auch die Einholung der Vorabauskunft beim Finanzamt, da einige Finanzverwaltungen Organgesellschaften kritisch sehen, weshalb die Darstellung des unternehmerischen Konzepts hier besondere Bedeutung hat.

Der nachhaltige Kunden-Nutzen

Nach der Ausgliederung/Fremdvergabe

können die Sekundärleistungskosten als

Sachkosten bilanziert werden. Im

Cateringbereich können so außerdem

direkt die Bruttobeköstigungstage als

direktes Steuerungs- und

Vergleichsinstrument im Wettbewerb

genutzt werden. Auch der

Reinigungsbereich kann hierdurch die

Vergleichbarkeit hergestellt und damit ein

entscheidendes Steuerungsinstrument

erlangt werden.

SERVICEGESELLSCHAFTEN

Organschaftliche Servicegesellschaften – Ausgliederung und Restrukturierung

von Servicebereichen

Die Situation

Seit 1995 wurden durch uns eine Vielzahl von organschaftlichen Servicegesellschaften deutschlandweit in den unterschiedlichsten Größenordnungen (bis zu etwa 2.000 Mitarbeiter) realisiert. Jeder dieser Einzelfälle von Ausgliederungen wies individuelle Besonderheiten auf. Die Ausgangssituation war jedoch jeweils im Wesentlichen identisch. Die Gehälter des Einstiegsbereichs des TVöD bzw. früher des BAT sind deutlich höher als im Reinigungs- oder Gastronomiebereich. Außerdem war meist bei der Prüfung des genauen Vorgehens häufig feststellbar, dass in erheblichen Umfang fehlerhafte Grundbewertungen der Tätigkeiten der Reinigungs- oder Catering Mitarbeiter vorlagen und damit zu hohe Eingruppierungen erfolgten (in einem Einzelfall in Frankfurt lag die Quote bei 100%, weshalb von der Realisierung einer Servicegesellschaft insgesamt Abstand genommen wurde). Dies bedingt jeweils zu hohe Kosten des Sekundärleistungsbereiches.

Die Lösung

Nach Vorbereitung und Aufarbeitung der Personaldaten (Eingruppierungen, arbeitsvertragliche Bezugnahmeklauseln usw.) wird zunächst überprüft, ob eine direkte Ausgliederung auf eine organschaftliche Servicegesellschaft oder vorrangig ein Fremdvergabe an einen Drittdienstleister erfolgen sollte. Selbst eine solche „echte“ Fremdvergabe kann trotz der Mehrwertsteuerpflicht bereits Einsparungen realisieren, da bereits der Unterschied der Tariflöhne bei etwa 35% liegt und zudem Reinigungs- und Cateringunternehmen eine im Vergleich zur Eigenleistung deutlich höhere Produktivität aufweisen. Sofern bei der Analyse der Personaldaten sich eine Schließung des Eigenbereiches mit anschließender Fremdvergabe empfiehlt, ist zu beachten, dass die Vermeidung eines Betriebsübergangs schwierig aber möglich ist (vgl. BAG Urt. v. 27.09.2007 – 8 AZR 962/06) aber stets das Risiko des Einwandes eines Gestaltungsmissbrauches insbesondere dann besteht, wenn die Fremdvergabe direkt an eine Servicegesellschaft erfolgen würde (vgl. BAG Urt. v. 26.09.2002 – 2 AZR 636/01). Je nach dem sich dann ergebenden individuellen Konzept wird anschließend die Fremdvergabe an einen Drittdienstleister oder die Ausgliederung auf die Servicegesellschaft durchgeführt. Die Art des Vorgehens entscheidet sich dabei nach den jeweiligen Bezugnahmeklauseln der bisherigen Eigenarbeitnehmer – stichprobenartige Prüfungen sind vor dem Hintergrund der Rechtsprechung des BAG nicht empfehlenswert, da die Muster der kommunalen Arbeitgeberverbände selten die Anforderungen an Tarifwechselklauseln erfüllen – und der Personalstruktur, weshalb hier eine genaue Analyse empfehlenswert ist. Bei der Durchführung dieser arbeitgeberseitigen Maßnahme entscheidend ist das Konzept im Interessenausgleich und Sozialplan. Hier sollte ein Transferkonzept ernsthaft in Betracht gezogen werden, auch wenn Ver.di solche häufig als nicht zielführend einstuft. Besondere Bedeutung hat auch die Einholung der Vorabauskunft beim Finanzamt, da einige Finanzverwaltungen Organgesellschaften kritisch sehen, weshalb die Darstellung des unternehmerischen Konzepts hier besondere Bedeutung hat.

Der nachhaltige Kunden-Nutzen

Nach der Ausgliederung/Fremdvergabe können die

Sekundärleistungskosten als Sachkosten bilanziert

werden. Im Cateringbereich können so außerdem

direkt die Bruttobeköstigungstage als direktes

Steuerungs- und Vergleichsinstrument im Wettbewerb

genutzt werden. Auch der Reinigungsbereich kann

hierdurch die Vergleichbarkeit hergestellt und damit

ein entscheidendes Steuerungsinstrument erlangt

werden.

SANIERUNG

Erwerb und spätere Verschmelzung eines

insolventen Klinikbereiches im Rahmen

der Sanierung eines Klinikträgers

Die Situation

Von zwei Klinikbetriebe in München die konzernrechtlich nicht verbunden waren, war ein Klinikträger defizitär. Im Rahmen der Sanierung dieses Klinikträgers war zunächst der Sekundärleistungsbereich im Rahmen einer Fremdvergabe geschlossen und anschließend auf eine Servicegesellschaft übergeleitet worden. Gleichzeitig war jedoch festzustellen, dass die Erlöse dieses Klinikbetriebes unzureichend waren, während der zweite Klinikträger spezielle medizinische Leistungen auf universitärem Niveau anbot.

Die Lösung

Der defizitäre Klinikträger wurde beim Erwerb eines insolventen Krankenhausbetriebes und der späteren Verschmelzung der übernehmenden Trägergesellschaft auf die Klinik beraten. Hierzu wurde eine Konzept zum Umgang mit den erhaltenen Investitions- und Pauschalfördermittel der insolventen Klinik erstellt, und die erstellte Konzeption zur Verschmelzung der pflegesatzrechtlichen Budgets umgesetzt. Das gesellschaftsrechtliche Vorgehen wurde dabei an den Fragestellungen im Zusammenhang mit der Verlagerung der dinglichen Sicherung investiv geförderter Immobilien orientiert. Weiter wurde im Rahmen der Verschmelzung ein Inkontinenzzentrums im Rahmen eines gynäkologischen Medizinischen Versorgungszentrums (MVZ) realisiert, und eine integrierten Versorgung durch Bildung einer berufsrechtlichen Teilgemeinschaftspraxis aus niedergelassenen Ärzten verschiedener Fachrichtungen unter Beachtung der berufsrechtlichen Vorgaben umgesetzt. Das MVZ wurde als erstes in Bayern mit einer Träger-GmbH zugelassen. Der Personalabbau wegen Schließung der Betriebsstätte wurde im Rahmen Transferkonzeptes abgeschlossen. Beide zuvor selbstständigen Klinikträger wurden über eine Holdinggesellschaft in Form einer Aktiengesellschaft verzahnt.

Der nachhaltige Kunden-Nutzen

Seit Abschluss des Projektes

erwirtschaftet die zuvor defizitäre Klinik

im Kalenderjahr einen Ertrag von etwa

15% erwirtschaftet und gehört damit zu

den ertragsreichsten Klinikbetrieben in

Deutschland.

SANIERUNG

Erwerb und spätere Verschmelzung eines insolventen Klinikbereiches im

Rahmen der Sanierung eines Klinikträgers

Die Situation

Von zwei Klinikbetriebe in München die konzernrechtlich nicht verbunden waren, war ein Klinikträger defizitär. Im Rahmen der Sanierung dieses Klinikträgers war zunächst der Sekundärleistungsbereich im Rahmen einer Fremdvergabe geschlossen und anschließend auf eine Servicegesellschaft übergeleitet worden. Gleichzeitig war jedoch festzustellen, dass die Erlöse dieses Klinikbetriebes unzureichend waren, während der zweite Klinikträger spezielle medizinische Leistungen auf universitärem Niveau anbot.

Die Lösung

Der defizitäre Klinikträger wurde beim Erwerb eines insolventen Krankenhausbetriebes und der späteren Verschmelzung der übernehmenden Trägergesellschaft auf die Klinik beraten. Hierzu wurde eine Konzept zum Umgang mit den erhaltenen Investitions- und Pauschalfördermittel der insolventen Klinik erstellt, und die erstellte Konzeption zur Verschmelzung der pflegesatzrechtlichen Budgets umgesetzt. Das gesellschaftsrechtliche Vorgehen wurde dabei an den Fragestellungen im Zusammenhang mit der Verlagerung der dinglichen Sicherung investiv geförderter Immobilien orientiert. Weiter wurde im Rahmen der Verschmelzung ein Inkontinenzzentrums im Rahmen eines gynäkologischen Medizinischen Versorgungszentrums (MVZ) realisiert, und eine integrierten Versorgung durch Bildung einer berufsrechtlichen Teilgemeinschaftspraxis aus niedergelassenen Ärzten verschiedener Fachrichtungen unter Beachtung der berufsrechtlichen Vorgaben umgesetzt. Das MVZ wurde als erstes in Bayern mit einer Träger-GmbH zugelassen. Der Personalabbau wegen Schließung der Betriebsstätte wurde im Rahmen Transferkonzeptes abgeschlossen. Beide zuvor selbstständigen Klinikträger wurden über eine Holdinggesellschaft in Form einer Aktiengesellschaft verzahnt.

Der nachhaltige Kunden-Nutzen

Seit Abschluss des Projektes erwirtschaftet die zuvor

defizitäre Klinik im Kalenderjahr einen Ertrag von

etwa 15% erwirtschaftet und gehört damit zu den

ertragsreichsten Klinikbetrieben in Deutschland.

TARIFVERHANDLUNGEN

Begleitung und Führung von

Tarifverhandlungen und Gestaltung von

Arbeitskampfmaßnahmen

Die Situation

Auch hier ist die Ausgangssituation jeweils identisch. Entweder liegt eine haustarifliche Regelung vor, deren Erhöhung die zuständige Gewerkschaft anstrebt oder aber, der sich abzeichnende Verbandstarifvertrag ist für den jeweiligen Arbeitgeber nicht darstellbar.

Die Lösung

Nach Vorbereitung und Aufarbeitung der Personaldaten haben wir diese zunächst rechnerisch analysiert und die hierdurch ermittelten Problembereiche in den derzeit gültigen Tarifverträgen (Eingruppierungen, Behandlung Monatsarbeitszeit, Wochenfeiertage, Mehrarbeit usw.) ermittelt und damit die rechtliche Ausgangsbasis in der Kostenstruktur festgestellt. Anschließend werden sich hierdurch ergebende tarifliche Problembereiche identifiziert und ein Lösungskonzept in Form neuer Tarifregelungen erstellt. Hierbei wird zugleich auch ein Konzept für zu erwartende Arbeitskampfmaßnahmen erstellt. Hier hat es sich in der Vergangenheit bewährt, Kernbereiche eigene Leistungen auf eine konzernrechtlich verbundene Tochtergesellschaft für die eine anderweitige verbandsbezogene Tarifbindung hergestellt wird, auszugliedern. Hierdurch konnte die Leistungsbereitschaft entweder umfassend oder in den Kernbereichen aufrechterhalten werden, in einem Fall wurden zudem Arbeitskampfmaßnahmen aufgrund dieser Struktur insgesamt vermieden, da die Gewerkschaft diese als sinnlos einstufte. In den Tarifverhandlungen selbst konnte durch die Aufbereitung der Personaldaten während der gesamten Verhandlungen jeweils die weitere Kostenentwicklung der Verhandlungsergebnisse schon in den Verhandlungen abgebildet werden, so dass die Verhandlungen kostenbezogen geführt werden konnten.

Der nachhaltige Kunden-Nutzen

In allen Fällen konnten durch diese Form

der Tarifverhandlungen die

Kostenentwicklung stets an den

vorhandenen Erlösen orientiert werden.

Selbst länger währende

Arbeitskampfmaßnahmen konnten ohne

nennenswerte Auswirkungen für die

Kunden des Auftraggebers gestaltet

werden.

TARIFVERHANDLUNGEN

Begleitung und Führung von Tarifverhandlungen und Gestaltung von

Arbeitskampfmaßnahmen

Die Situation

Auch hier ist die Ausgangssituation jeweils identisch. Entweder liegt eine haustarifliche Regelung vor, deren Erhöhung die zuständige Gewerkschaft anstrebt oder aber, der sich abzeichnende Verbandstarifvertrag ist für den jeweiligen Arbeitgeber nicht darstellbar.

Die Lösung

Nach Vorbereitung und Aufarbeitung der Personaldaten haben wir diese zunächst rechnerisch analysiert und die hierdurch ermittelten Problembereiche in den derzeit gültigen Tarifverträgen (Eingruppierungen, Behandlung Monatsarbeitszeit, Wochenfeiertage, Mehrarbeit usw.) ermittelt und damit die rechtliche Ausgangsbasis in der Kostenstruktur festgestellt. Anschließend werden sich hierdurch ergebende tarifliche Problembereiche identifiziert und ein Lösungskonzept in Form neuer Tarifregelungen erstellt. Hierbei wird zugleich auch ein Konzept für zu erwartende Arbeitskampfmaßnahmen erstellt. Hier hat es sich in der Vergangenheit bewährt, Kernbereiche eigene Leistungen auf eine konzernrechtlich verbundene Tochtergesellschaft für die eine anderweitige verbandsbezogene Tarifbindung hergestellt wird, auszugliedern. Hierdurch konnte die Leistungsbereitschaft entweder umfassend oder in den Kernbereichen aufrechterhalten werden, in einem Fall wurden zudem Arbeitskampfmaßnahmen aufgrund dieser Struktur insgesamt vermieden, da die Gewerkschaft diese als sinnlos einstufte. In den Tarifverhandlungen selbst konnte durch die Aufbereitung der Personaldaten während der gesamten Verhandlungen jeweils die weitere Kostenentwicklung der Verhandlungsergebnisse schon in den Verhandlungen abgebildet werden, so dass die Verhandlungen kostenbezogen geführt werden konnten.

Der nachhaltige Kunden-Nutzen

In allen Fällen konnten durch diese Form der

Tarifverhandlungen die Kostenentwicklung stets an

den vorhandenen Erlösen orientiert werden. Selbst

länger währende Arbeitskampfmaßnahmen konnten

ohne nennenswerte Auswirkungen für die Kunden des

Auftraggebers gestaltet werden.

VERGÜTUNGSSYSTEM

Realisierung betrieblicher

Vergütungssysteme zur Ablösung

nachwirkender Tarifverträge

Die Situation

Häufig sehen sich aufgrund der branchenbezogenen Tarifentwicklung Arbeitgeber gezwungen, aus ihrem Arbeitgeberverband auszutreten. Gleichzeitig verweisen aber die arbeitsvertraglichen Bezugnahmeklauseln unverändert jedenfalls auf den im Zeitpunkt des Austritts wirksamen Tarifstand. Zusätzlich ist es jedoch zur Gewinnung von Fachkräften erforderlich, dass ein attraktives Vergütungssystem besteht. Ein hier häufig gewähltes Vorgehen der Bezugnahme auf ein bestehendes tarifliches Vergütungssystem scheidet im Regelfall wegen Tarifvorrangs aus (vgl. BAG Urt. v. 23.03.2011 – 4 AZR 268/09 mit weiteren Nachweisen zur Rechtsprechung). Inhalt eines betrieblichen Vergütungssystems können nur Vergütungsgruppen, Eingruppierungskriterien und Verteilungsgrundsätze für die Vergütungsgruppen, nicht aber die Betragshöhe der Vergütung sein. Es kann also nur ein Prozentgitter ausgehend von der Einstiegsvergütungsgruppe festgelegt werden, dass Budget welches verteilt wird, legt hingegen allein der Arbeitgeber fest. Das aktuelle Budget wird dabei als Ausgangspunkt für zukünftige Verhandlungen in der Betriebsvereinbarung dabei mit angegeben. Gehaltserhöhungen werden dann zukünftig durch eine Anpassung des Budgets durch den Arbeitgeber realisiert, welches nur noch mitgeteilt werden muss.

Die Lösung

Nach Vorbereitung und Aufarbeitung der Personaldaten werden diese zunächst rechnerisch analysiert und die hierdurch ermittelten Problembereiche in den derzeit nachwirkenden Tarifverträgen (Eingruppierungen, Behandlung Monatsarbeitszeit, Wochenfeiertage, Mehrarbeit usw.) sowie die derzeitigen arbeitsvertraglichen Bezugnahmeklauseln ermittelt und damit die rechtliche Ausgangsbasis in der Kostenstruktur festgestellt. Anschließend wird ausgehend von dem Ist-Budget für Personalkosten ein zukünftig zur Verteilung bereitstehendes Kostenbudget festgelegt und das aus Sicht richtige Verteilungsprozentgitter anhand bestehender Tarifsysteme ermittelt. Anschließend werden die sich im Analyseschritt ergebenden Problembereiche identifiziert und ein Lösungskonzept in Form neuer betrieblicher Regelungen erstellt. Dieses prozentuale Vergütungsraster muss anschließend in ein neues Verteilungskonzept überführt werden. Außerdem wird ein Konzept für leistungsbezogene Vergütungsbestandteile erstellt. Soweit bei Neueinstellungen sich hier eine Absenkung der Vergütung im Vergleich zu den Bestandsbeschäftigten ergibt, wird außerdem ein Besitzstandszulagensystem ermittelt. Außerdem wird ein rechnerischer Vergleich mit verschiedenen Vergütungssystemen von Wettbewerbsunternehmen durchgeführt. Ausgehend von dem Gesamtbudget wird dann die Vergütung der Einstieggruppe in der ersten Stufe ermittelt, anhand derer dann die Werte der Vergütungsgruppen ergeben. Ergeben sich im Rahmen der Verhandlungen Veränderungen in der Zuordnung der Beschäftigten zu Vergütungsgruppen und damit der Eingruppierungsmitteilung ist der Berechnungsschritt als Hochrechnung jeweils zu wiederholen. Gleiches gilt bei Veränderungen in der Arbeitszeit- und anderen vergütungsrelevanten Regelungen. Das Budget bleibt dabei zunächst immer unverändert. Mit diesem Konzept einer neuen Vergütungsstruktur werden die Verhandlungen mit der betrieblichen Interessenvertretung geführt und nach deren erfolgreichem Abschluss die Einführung des Vergütungssystems mit Unterstützung der im ersten Schritt erstellten Datenbanktools durchgeführt. Bei der Umsetzung aber auch der Konzeption sind im Regelfall zusätzlich die gültigen arbeitsvertraglichen Bezugnahmeklauseln zu beachten. Häufig werden die nachwirkenden Tarifverträge aufgrund der verwandten Bezugnahmeklauseln noch statisch oder dynamisch gelten, so dass die Ablösung nur durch Abschluss neuer Arbeitsverträge realisiert werden kann. Dies wird im Rahmen einer Information über das neue Vergütungssystem nur erreichbar sein, wenn sich aus einer detaillierten Anlage ein Vorteil für den einzelnen Arbeitnehmer ergibt.

Der nachhaltige Kunden-Nutzen

In allen realisierten Fällen konnte anders

als bei branchenorientierten

Vergütungssystemen so ein für die

individuellen Kundenbedürfnis optimales

Lohnsystem entwickelt und im Regelfall

die Wettbewerbsfähigkeit des jeweiligen

Unternehmens gesteigert werden.

Außerdem wurden vorhandene

Fehlerquellen bereinigt, so dass die neue

Vergütungsstruktur häufig aus diesen

Einsparmöglichkeiten refinanziert werden

konnte.

VERGÜTUNGSSYSTEM

Realisierung betrieblicher Vergütungssysteme zur Ablösung nachwirkender

Tarifverträge

Die Situation

Häufig sehen sich aufgrund der branchenbezogenen Tarifentwicklung Arbeitgeber gezwungen, aus ihrem Arbeitgeberverband auszutreten. Gleichzeitig verweisen aber die arbeitsvertraglichen Bezugnahmeklauseln unverändert jedenfalls auf den im Zeitpunkt des Austritts wirksamen Tarifstand. Zusätzlich ist es jedoch zur Gewinnung von Fachkräften erforderlich, dass ein attraktives Vergütungssystem besteht. Ein hier häufig gewähltes Vorgehen der Bezugnahme auf ein bestehendes tarifliches Vergütungssystem scheidet im Regelfall wegen Tarifvorrangs aus (vgl. BAG Urt. v. 23.03.2011 – 4 AZR 268/09 mit weiteren Nachweisen zur Rechtsprechung). Inhalt eines betrieblichen Vergütungssystems können nur Vergütungsgruppen, Eingruppierungskriterien und Verteilungsgrundsätze für die Vergütungsgruppen, nicht aber die Betragshöhe der Vergütung sein. Es kann also nur ein Prozentgitter ausgehend von der Einstiegsvergütungsgruppe festgelegt werden, dass Budget welches verteilt wird, legt hingegen allein der Arbeitgeber fest. Das aktuelle Budget wird dabei als Ausgangspunkt für zukünftige Verhandlungen in der Betriebsvereinbarung dabei mit angegeben. Gehaltserhöhungen werden dann zukünftig durch eine Anpassung des Budgets durch den Arbeitgeber realisiert, welches nur noch mitgeteilt werden muss.

Die Lösung

Nach Vorbereitung und Aufarbeitung der Personaldaten werden diese zunächst rechnerisch analysiert und die hierdurch ermittelten Problembereiche in den derzeit nachwirkenden Tarifverträgen (Eingruppierungen, Behandlung Monatsarbeitszeit, Wochenfeiertage, Mehrarbeit usw.) sowie die derzeitigen arbeitsvertraglichen Bezugnahmeklauseln ermittelt und damit die rechtliche Ausgangsbasis in der Kostenstruktur festgestellt. Anschließend wird ausgehend von dem Ist-Budget für Personalkosten ein zukünftig zur Verteilung bereitstehendes Kostenbudget festgelegt und das aus Sicht richtige Verteilungsprozentgitter anhand bestehender Tarifsysteme ermittelt. Anschließend werden die sich im Analyseschritt ergebenden Problembereiche identifiziert und ein Lösungskonzept in Form neuer betrieblicher Regelungen erstellt. Dieses prozentuale Vergütungsraster muss anschließend in ein neues Verteilungskonzept überführt werden. Außerdem wird ein Konzept für leistungsbezogene Vergütungsbestandteile erstellt. Soweit bei Neueinstellungen sich hier eine Absenkung der Vergütung im Vergleich zu den Bestandsbeschäftigten ergibt, wird außerdem ein Besitzstandszulagensystem ermittelt. Außerdem wird ein rechnerischer Vergleich mit verschiedenen Vergütungssystemen von Wettbewerbsunternehmen durchgeführt. Ausgehend von dem Gesamtbudget wird dann die Vergütung der Einstieggruppe in der ersten Stufe ermittelt, anhand derer dann die Werte der Vergütungsgruppen ergeben. Ergeben sich im Rahmen der Verhandlungen Veränderungen in der Zuordnung der Beschäftigten zu Vergütungsgruppen und damit der Eingruppierungsmitteilung ist der Berechnungsschritt als Hochrechnung jeweils zu wiederholen. Gleiches gilt bei Veränderungen in der Arbeitszeit- und anderen vergütungsrelevanten Regelungen. Das Budget bleibt dabei zunächst immer unverändert. Mit diesem Konzept einer neuen Vergütungsstruktur werden die Verhandlungen mit der betrieblichen Interessenvertretung geführt und nach deren erfolgreichem Abschluss die Einführung des Vergütungssystems mit Unterstützung der im ersten Schritt erstellten Datenbanktools durchgeführt. Bei der Umsetzung aber auch der Konzeption sind im Regelfall zusätzlich die gültigen arbeitsvertraglichen Bezugnahmeklauseln zu beachten. Häufig werden die nachwirkenden Tarifverträge aufgrund der verwandten Bezugnahmeklauseln noch statisch oder dynamisch gelten, so dass die Ablösung nur durch Abschluss neuer Arbeitsverträge realisiert werden kann. Dies wird im Rahmen einer Information über das neue Vergütungssystem nur erreichbar sein, wenn sich aus einer detaillierten Anlage ein Vorteil für den einzelnen Arbeitnehmer ergibt.

Der nachhaltige Kunden-Nutzen

In allen realisierten Fällen konnte anders als bei

branchenorientierten Vergütungssystemen so ein für

die individuellen Kundenbedürfnis optimales

Lohnsystem entwickelt und im Regelfall die

Wettbewerbsfähigkeit des jeweiligen Unternehmens

gesteigert werden. Außerdem wurden vorhandene

Fehlerquellen bereinigt, so dass die neue

Vergütungsstruktur häufig aus diesen

Einsparmöglichkeiten refinanziert werden konnte.

GESUNDHEITSNETZWERK

Entwicklung von Gesundheitsnetzwerken

zur Realisierung integrierter

Versorgungsstrukturen des ambulanten

und stationären Sektors

Die Situation

In jüngerer Zeit wurden also zwar interdisziplinäre Zentren in deutschen Ballungsgebieten wie etwa dem in Berlin häufiger errichtet, allerdings existieren bisher selten Behandlungszentren welche tatsächlich ambulante und stationäre Therapieformen verzahnen. Gleichzeitig bieten sich z. B. Kontinenzzentren als durchaus wirtschaftliche Behandlungszentren an, da an der Harninkontinenz (Blasenschwäche) in Deutschland etwa 8 Mio. Menschen (also etwa 10 % bei einer Bevölkerung von 83 Mio.) leiden, bei einer sehr hoher Dunkelziffer (weitere 8 Mio.) aufgrund bestehender Tabuisierung dieser Erkrankung. Gleiches gilt in noch verstärkterem Maß für die Stuhlinkontinenz, die zudem aufgrund des Zusammenspiels von Analkanal, Darmtätigkeit, Nerven und Muskeln ein komplexes Krankheitsbild ist, welches sowohl konservativ, als auch operativ vielfältige Behandlungsmaßnahmen voraussetzt.

Die Lösung

Nach hiesiger Einschätzung besteht die dringliche Notwendigkeit des Aufbaus eines Beckenboden- und Inkontinenzzentrums im Großraum Berlin/Brandenburg, welches die ambulante und die stationäre Therapie der betroffenen Patienten verzahnt. Die internationalen und nationalen Fachgesellschaften schreiben dabei zwingend die fachübergreifende Zusammenarbeit der Fächer Chirurgie, Gynäkologie und Urologie vor, was letztlich ohnehin nur im Rahmen eines fachübergreifenden integrierten Versorgungskonzeptes möglich ist, welches also die ambulante, stationäre, teilstationäre und nachstationäre Versorgung beinhalten muss. Diese fachübergreifende Zusammenarbeit ist eine zwingende Voraussetzung für eine Zertifizierung durch die Deutsche Gesellschaft für Kontinenzhilfe. Eine effektive und kostengünstige Behandlung der Patienten erfordert eine enge Verzahnung des ambulanten und stationären Sektors. Ein ideales Instrument, diese Verzahnung umzusetzen, bilden die vom Gesetzgeber initiierten Modellvorhaben zur integrierten Versorgung nach §140 und 95 SGB V, weshalb dieses integrative Konzept um ein medizinisches Versorgungszentrum zu ergänzen ist. Bei der Umsetzung eines solchen Versorgungskonzeptes werden dabei zunächst Vertragsarztsitze erworben und in entsprechende MVZ-Strukturen des Krankenhauses überführt. Gleichzeitig wird auch das stationäre Versorgungsangebot an diesen Anforderungen orientiert. In Einzelfällen müssen ggf. mehrere MVZ zur Abdeckung des Versorgungsbedarfes einer Region realisiert werden. Dabei bringen die jeweiligen geworbenen Vertragsärzte ihre Arztpraxis und vor allem ihren Vertragsarztsitz über einen Verzicht gegen Anstellung in das MVZ ein. Die gesellschaftsrechtlich mögliche Struktur variiert dabei leider je nach Zulassungsbezirk und kann folgerichtig auch nicht abstrakt beschrieben werden.

Der nachhaltige Kunden-Nutzen

Es wird ein hochspezialisiertes

medizinisches Versorgungsangebot

realisiert, welches einen deutlichen

Wettbewerbsvorteil darstellt und sich

auch zur Patientengewinnung außerhalb

der Region eignet.

GESUNDHEITSNETZWERK

Entwicklung von Gesundheitsnetzwerken zur Realisierung integrierter

Versorgungsstrukturen des ambulanten und stationären Sektors

Die Situation

In jüngerer Zeit wurden also zwar interdisziplinäre Zentren in deutschen Ballungsgebieten wie etwa dem in Berlin häufiger errichtet, allerdings existieren bisher selten Behandlungszentren welche tatsächlich ambulante und stationäre Therapieformen verzahnen. Gleichzeitig bieten sich z. B. Kontinenzzentren als durchaus wirtschaftliche Behandlungszentren an, da an der Harninkontinenz (Blasenschwäche) in Deutschland etwa 8 Mio. Menschen (also etwa 10 % bei einer Bevölkerung von 83 Mio.) leiden, bei einer sehr hoher Dunkelziffer (weitere 8 Mio.) aufgrund bestehender Tabuisierung dieser Erkrankung. Gleiches gilt in noch verstärkterem Maß für die Stuhlinkontinenz, die zudem aufgrund des Zusammenspiels von Analkanal, Darmtätigkeit, Nerven und Muskeln ein komplexes Krankheitsbild ist, welches sowohl konservativ, als auch operativ vielfältige Behandlungsmaßnahmen voraussetzt.

Die Lösung

Nach hiesiger Einschätzung besteht die dringliche Notwendigkeit des Aufbaus eines Beckenboden- und Inkontinenzzentrums im Großraum Berlin/Brandenburg, welches die ambulante und die stationäre Therapie der betroffenen Patienten verzahnt. Die internationalen und nationalen Fachgesellschaften schreiben dabei zwingend die fachübergreifende Zusammenarbeit der Fächer Chirurgie, Gynäkologie und Urologie vor, was letztlich ohnehin nur im Rahmen eines fachübergreifenden integrierten Versorgungskonzeptes möglich ist, welches also die ambulante, stationäre, teilstationäre und nachstationäre Versorgung beinhalten muss. Diese fachübergreifende Zusammenarbeit ist eine zwingende Voraussetzung für eine Zertifizierung durch die Deutsche Gesellschaft für Kontinenzhilfe. Eine effektive und kostengünstige Behandlung der Patienten erfordert eine enge Verzahnung des ambulanten und stationären Sektors. Ein ideales Instrument, diese Verzahnung umzusetzen, bilden die vom Gesetzgeber initiierten Modellvorhaben zur integrierten Versorgung nach §140 und 95 SGB V, weshalb dieses integrative Konzept um ein medizinisches Versorgungszentrum zu ergänzen ist. Bei der Umsetzung eines solchen Versorgungskonzeptes werden dabei zunächst Vertragsarztsitze erworben und in entsprechende MVZ-Strukturen des Krankenhauses überführt. Gleichzeitig wird auch das stationäre Versorgungsangebot an diesen Anforderungen orientiert. In Einzelfällen müssen ggf. mehrere MVZ zur Abdeckung des Versorgungsbedarfes einer Region realisiert werden. Dabei bringen die jeweiligen geworbenen Vertragsärzte ihre Arztpraxis und vor allem ihren Vertragsarztsitz über einen Verzicht gegen Anstellung in das MVZ ein. Die gesellschaftsrechtlich mögliche Struktur variiert dabei leider je nach Zulassungsbezirk und kann folgerichtig auch nicht abstrakt beschrieben werden.

Der nachhaltige Kunden-Nutzen

Es wird ein hochspezialisiertes medizinisches

Versorgungsangebot realisiert, welches einen

deutlichen Wettbewerbsvorteil darstellt und sich auch

zur Patientengewinnung außerhalb der Region eignet.

TRANSFERSOZIALPLAN

Anpassung von Personalkörpern im

Rahmen von Transferkonzepten

Die Situation

Häufig ist die Prüfung der Ursachen für hohe Personalkosten auch mit der Feststellung verbunden, dass ein nicht unerheblicher Personalüberhang besteht. Solche Feststellungen werden insbesondere von Kunden im kommunalen Bereich stets gefürchtet, da ein Personalabbau in signifikanter Größenordnung auf der politischen Ebene immer gewerkschaftliche Reaktionen bedingt. Dabei ist die Feststellung eines Personalüberhangs in der Größenordnung einer Massenentlassung im Sinne von § 17 KSchG bei der Gestaltung solcher Maßnahmen eher von Vorteil als von Nachteil. Die im Gesundheitswesen meist zuständige Gewerkschaft Ver.di verhandelt jedoch im Regelfall eher den Verzicht auf den Ausspruch betriebsbedingter Kündigungen als sog. Transfersozialpläne die auf der Gewährung von Transferkurzarbeitergeld im Sinne des § 111 SGB III beruhen.

Die Lösung

Ein so genannter Transfersozialplan beruht im Schwerpunkt auf der Bildung einer so genannter Betriebsorgansatorischen Einheit, in welcher der Personalüberhang zusammengefasst wird. Dabei treten die betroffenen Arbeitsnehmer auf der Grundlage eines sog. Dreiseitigen Vertrages, der die Aufhebung des bisherigen Arbeitsverhältnisses bewirkt und zugleich ein Arbeitsverhältnis zur Transfergesellschaft begründet, in diese Gesellschaft ein. Die Arbeitnehmer erhalten in dieser Transfergesellschaft Transferkurzarbeitergeld, welches auf Kurzarbeit Null beruht. Mit Aufstockungen seitens des bisherigen Arbeitgebers werden im Regelfall um etwa 80% des bisherigen Nettoentgeltes erreicht. Aufstockungsbeträge, Remanenzkosten usw. bewirken, dass für durchschnittlich etwa 0,5 Bruttomonatsgehälter ein Monat in der Transfergesellschaft finanziert werden kann. Eine solche Transfergesellschaft wird häufig im Sinne der Beschäftigungsgesellschaften der frühere Treuhand verstanden und deshalb eher kritisch gesehen. Tatsächlich bieten diese Gesellschaften aber klare Vorteile wie z. B. Job-To- Job Vermittlungen, Weiterbildungsmaßnahmen usw. Werden langjährige Fachkräfte heute im Rahmen von Personalanpassungsmaßnahmen arbeitslos, müssen sie häufig zunächst einen neuen Job im Rahmen von Zeitarbeit annehmen, der mit deutlich verringerten Vergütungen einhergeht, da ein neuer Arbeitgeber gerade bei älteren Arbeitnehmern häufig einen über 6 Monate hinausgehenden Erprobungszeitraum wünscht. Dies lässt sich ebenso über eine Transfergesellschaft abbilden, welche den übergetretenen Arbeitnehmern die Erprobung neuer Arbeitsplätze genauso ermöglicht, wie den Arbeitgebern. Bei unqualifizierten Mitarbeitern lassen sich hingegen Fortbildungen oder sogar Ausbildungen bis zum 12 Monaten, abhängig von der individuellen Verweildauermöglichkeit in der Transfergesellschaft realisieren und damit sogar z. B. Ausbildungen zum examinierten Pflegehelfer.

Der nachhaltige Kunden-Nutzen

Zur Finanzierung der Maßnahme werden

Gelder der Arbeitslosenverwaltung

genutzt. Teilweise können sogar Mittel des

europäischen Strukturfonds (ESF)

aktivieren. So konnten z. B. für ein

Universitätsklinikum bei einer

Personalabbaumaßnahme von etwa 500

Arbeitnehmern hier Fördermittel im

Umfang von etwa 58 Mio. akquiriert

werden, die Maßnahme wurde jedoch auf

politischer Ebene abgelehnt.

Darüber hinaus kann auch hier mit der

Budgetierungsbefugnis des Arbeitgebers in

den Sozialplanverhandlungen gearbeitet

werden, so dass das Gesamtbudget

festgelegt wird und das für die

Transfermaßnahme zur Verfügung

stehende Budget. Dies kann so gestaltet

werden, dass die Abfindungen für

endgültig ausscheidende Mitarbeiter

niedriger sind, als jene die in die

Transfergesellschaft übertreten. So wurde

z. B. durch eine solche Budgetierung

erreicht, dass bei einer

Personalanpassungsmaßnahme die

Abfindung einer Arbeitnehmerin nach 36

Jahren Betriebszugehörigkeit EUR 4.000,--

bei einem Monatsgehalt von etwa EUR

1.900,-- betrug.

Der Übertritt in die Transfergesellschaft

bedingt zudem, dass die Mitarbeiter

zeitnah aus dem Unternehmen

ausscheiden, so dass frühzeitig die

angepasste Unternehmensplanung

umgesetzt werden kann.

TRANSFERSOZIALPLAN

Anpassung von Personalkörpern im Rahmen von Transferkonzepten

Die Situation

Häufig ist die Prüfung der Ursachen für hohe Personalkosten auch mit der Feststellung verbunden, dass ein nicht unerheblicher Personalüberhang besteht. Solche Feststellungen werden insbesondere von Kunden im kommunalen Bereich stets gefürchtet, da ein Personalabbau in signifikanter Größenordnung auf der politischen Ebene immer gewerkschaftliche Reaktionen bedingt. Dabei ist die Feststellung eines Personalüberhangs in der Größenordnung einer Massenentlassung im Sinne von § 17 KSchG bei der Gestaltung solcher Maßnahmen eher von Vorteil als von Nachteil. Die im Gesundheitswesen meist zuständige Gewerkschaft Ver.di verhandelt jedoch im Regelfall eher den Verzicht auf den Ausspruch betriebsbedingter Kündigungen als sog. Transfersozialpläne die auf der Gewährung von Transferkurzarbeitergeld im Sinne des § 111 SGB III beruhen.

Die Lösung

Ein so genannter Transfersozialplan beruht im Schwerpunkt auf der Bildung einer so genannter Betriebsorgansatorischen Einheit, in welcher der Personalüberhang zusammengefasst wird. Dabei treten die betroffenen Arbeitsnehmer auf der Grundlage eines sog. Dreiseitigen Vertrages, der die Aufhebung des bisherigen Arbeitsverhältnisses bewirkt und zugleich ein Arbeitsverhältnis zur Transfergesellschaft begründet, in diese Gesellschaft ein. Die Arbeitnehmer erhalten in dieser Transfergesellschaft Transferkurzarbeitergeld, welches auf Kurzarbeit Null beruht. Mit Aufstockungen seitens des bisherigen Arbeitgebers werden im Regelfall um etwa 80% des bisherigen Nettoentgeltes erreicht. Aufstockungsbeträge, Remanenzkosten usw. bewirken, dass für durchschnittlich etwa 0,5 Bruttomonatsgehälter ein Monat in der Transfergesellschaft finanziert werden kann. Eine solche Transfergesellschaft wird häufig im Sinne der Beschäftigungsgesellschaften der frühere Treuhand verstanden und deshalb eher kritisch gesehen. Tatsächlich bieten diese Gesellschaften aber klare Vorteile wie z. B. Job-To-Job Vermittlungen, Weiterbildungsmaßnahmen usw. Werden langjährige Fachkräfte heute im Rahmen von Personalanpassungsmaßnahmen arbeitslos, müssen sie häufig zunächst einen neuen Job im Rahmen von Zeitarbeit annehmen, der mit deutlich verringerten Vergütungen einhergeht, da ein neuer Arbeitgeber gerade bei älteren Arbeitnehmern häufig einen über 6 Monate hinausgehenden Erprobungszeitraum wünscht. Dies lässt sich ebenso über eine Transfergesellschaft abbilden, welche den übergetretenen Arbeitnehmern die Erprobung neuer Arbeitsplätze genauso ermöglicht, wie den Arbeitgebern. Bei unqualifizierten Mitarbeitern lassen sich hingegen Fortbildungen oder sogar Ausbildungen bis zum 12 Monaten, abhängig von der individuellen Verweildauermöglichkeit in der Transfergesellschaft realisieren und damit sogar z. B. Ausbildungen zum examinierten Pflegehelfer.

Der nachhaltige Kunden-Nutzen

Zur Finanzierung der Maßnahme werden Gelder der

Arbeitslosenverwaltung genutzt. Teilweise können

sogar Mittel des europäischen Strukturfonds (ESF)

aktivieren. So konnten z. B. für ein

Universitätsklinikum bei einer

Personalabbaumaßnahme von etwa 500

Arbeitnehmern hier Fördermittel im Umfang von etwa

58 Mio. akquiriert werden, die Maßnahme wurde

jedoch auf politischer Ebene abgelehnt.

Darüber hinaus kann auch hier mit der

Budgetierungsbefugnis des Arbeitgebers in den

Sozialplanverhandlungen gearbeitet werden, so dass

das Gesamtbudget festgelegt wird und das für die

Transfermaßnahme zur Verfügung stehende Budget.

Dies kann so gestaltet werden, dass die Abfindungen

für endgültig ausscheidende Mitarbeiter niedriger

sind, als jene die in die Transfergesellschaft

übertreten. So wurde z. B. durch eine solche

Budgetierung erreicht, dass bei einer

Personalanpassungsmaßnahme die Abfindung einer

Arbeitnehmerin nach 36 Jahren Betriebszugehörigkeit

EUR 4.000,-- bei einem Monatsgehalt von etwa EUR

1.900,-- betrug.

Der Übertritt in die Transfergesellschaft bedingt

zudem, dass die Mitarbeiter zeitnah aus dem

Unternehmen ausscheiden, so dass frühzeitig die

angepasste Unternehmensplanung umgesetzt werden

kann.

Sanierung

Wir unterstützen Unternehmen des Gesund- heitswesens  bei der Durchführung effektiver Personalcontrollingmaßnahmen und der Restrukturierung ihrer Sachkostenbereiche.

BERATUNGSSPEKTRUM

Schwerpunkte

der Tätigkeit von Rechtswanwalt Dr. Koch bilden das im Gesundheitswesen relevante Gesellschafts und Handelsrecht Arbeitsrecht Recht der Informationstechnologien Recht des Datenschutzes Personalcontrolling Medizincontrolling

DR. KOCH, Rechtsanwalt

berät seine Mandanten auch bei der Gründung oder bei dem Erwerb bzw. dem Verkauf von Unternehmen der Gesundheitsbranche, der Durchführung von Umstrukturierungs- und Sanierungs-vorgängen sowie bei allen sonstigen Fragen der vertraglichen Gestaltung und der Rechtsberatung des laufenden Geschäftsbetriebs Ihres Unternehmens des Gesundheitswesens. Neben der allgemeinen wirtschafts-rechtlichen Ausrichtung haben wir einen seit 20 Jahren ausgeprägten Tätigkeits-schwerpunkt in allen Bereichen des Gesundheitswesens, der es uns ermöglicht, unsere Mandanten hinsichtlich ihrer speziellen Anliegen sachkundig zu beraten.

Arbeitsrecht

Wir beraten Sie bei der Gestaltung der an Ihren Bedürfnissen orientierten Arbeitsver- trägen, der Gestaltung von Betriebsverein- barungen und Tarifverträgen und der Umstrukturierung Ihres Unternehmens.

Health Care

Wir unterstützen Sie bei der Ermittlung einer zukunftssicheren Grundlage unter Berücksichtigung der Gesetzgebung für Ihre unternehmerische Entscheidung über die zukünftige Ausrichtung Ihres Unternehmens.

Datenschutz

Wir begleiten Sie im Rahmen der Technisierung Ihrer Betriebsabläufe durch die unübersichtliche Gesetzgebung im Bereich des Datenschutzes.

BERATUNGSSPEKTRUM

Schwerpunkte

der Tätigkeit von Rechtswanwalt Dr. Koch bilden das im Gesundheitswesen relevante Gesellschafts und Handelsrecht Arbeitsrecht Recht der Informationstechnologien Recht des Datenschutzes Personalcontrolling Medizincontrolling

DR. KOCH, Rechtsanwalt

berät seine Mandanten auch bei der Gründung oder bei dem Erwerb bzw. dem Verkauf von Unternehmen der Gesundheitsbranche, der Durchführung von Umstrukturierungs- und Sanierungs-vorgängen sowie bei allen sonstigen Fragen der vertraglichen Gestaltung und der Rechtsberatung des laufenden Geschäftsbetriebs Ihres Unternehmens des Gesundheitswesens. Neben der allgemeinen wirtschafts-rechtlichen Ausrichtung haben wir einen seit 20 Jahren ausgeprägten Tätigkeits-schwerpunkt in allen Bereichen des Gesundheitswesens, der es uns ermöglicht, unsere Mandanten hinsichtlich ihrer speziellen Anliegen sachkundig zu beraten.

Arbeitsrecht

Wir beraten Sie bei der Gestaltung der an Ihren Bedürfnissen orientierten Arbeitsverträgen, der Gestaltung von Betriebsvereinbarungen und Tarifverträgen und der Umstrukturierung Ihres Unternehmens.

Health Care

Wir unterstützen Sie bei der Ermittlung einer zukunftssicheren Grundlage unter Berücksichtigung der Gesetzgebung für Ihre unternehmerische Entscheidung über die zukünftige Ausrichtung Ihres Unternehmens.

Sanierung

Wir unterstützen Unternehmen des Gesund-heitswesens  bei der Durchführung effektiver Personalcontrollingmaßnahmen und der Restrukturierung ihrer Sachkostenbereiche.

Datenschutz

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STRUKTURÄNDERUNG

Das Gesellschafts- & Handelsrecht

Das Gesellschafts- und Handelsrecht ist die Grundlage jeder Unternehmensumstrukturierung und damit traditionell ein Tätigkeitsschwerpunkt jeder wirtschaftsrechtlich ausgerichteten Anwaltskanzlei. Hiervon unterscheidet sich auch DR. KOCH – RECHTSANWALT nicht, mit dem Unterschied das wir hier besonders hinsichtlich der Anforderungen im Gesundheitswesen spezialisiert sind. Fragestellungen, wie sie sich z. B. einem zugelassenen Vertragsarzt bei der (gesellschaftsrechtlichen) Aufnahme neuer Teilhaber stellen, gehören unserem täglichen Anforderungsprofil. Unsere umfassende Beratungstätigkeit beginnt mit allen Rechtsfragen bei der Gründung von Unternehmen und reicht bis hin zu Umstrukturierungen sowie Nachfolgeregelungen die insbesondere im vertragsärztlichen Bereich von besonderer Bedeutung sind. Da das Gesellschafts- und Handelsrecht insbesondere im Gesundheitswesen häufig die Schnittstelle für andere Rechtsgebiete wie z.B. das (Gemeinsnützigkeits-)Steuer- oder das Arbeitsrecht ist, liegt auch hierauf eine Fokus unserer Tätigkeit, wobei bei komplexeren Sachverhalten innerhalb unserer Netzwerkstrukturen fach- und branchenübergreifende Teams gebildet werden, die dann interdisziplinär zusammenarbeiten.

STRUKTURÄNDERUNG

Das Gesellschafts- & Handelsrecht

Das Gesellschafts- und Handelsrecht ist die Grundlage jeder Unternehmensumstrukturierung und damit traditionell ein Tätigkeitsschwerpunkt jeder wirtschaftsrechtlich ausgerichteten Anwaltskanzlei. Hiervon unterscheidet sich auch DR. KOCH – RECHTSANWALT nicht, mit dem Unterschied das wir hier besonders hinsichtlich der Anforderungen im Gesundheitswesen spezialisiert sind. Fragestellungen, wie sie sich z. B. einem zugelassenen Vertragsarzt bei der (gesellschaftsrechtlichen) Aufnahme neuer Teilhaber stellen, gehören unserem täglichen Anforderungsprofil. Unsere umfassende Beratungstätigkeit beginnt mit allen Rechtsfragen bei der Gründung von Unternehmen und reicht bis hin zu Umstrukturierungen sowie Nachfolgeregelungen die insbesondere im vertragsärztlichen Bereich von besonderer Bedeutung sind. Da das Gesellschafts- und Handelsrecht insbesondere im Gesundheitswesen häufig die Schnittstelle für andere Rechtsgebiete wie z.B. das (Gemeinsnützigkeits-)Steuer- oder das Arbeitsrecht ist, liegt auch hierauf eine Fokus unserer Tätigkeit, wobei bei komplexeren Sachverhalten innerhalb unserer Netzwerkstrukturen fach- und branchenübergreifende Teams gebildet werden, die dann interdisziplinär zusammenarbeiten.

UNTERNEHMENSSTRUKT

URIERUNG

Das Gesellschafts- & Handelsrecht

Das Gesellschafts- und Handelsrecht ist die Grundlage jeder Unternehmensumstrukturierung und damit traditionell ein Tätigkeitsschwerpunkt jeder wirtschaftsrechtlich ausgerichteten Anwaltskanzlei. Hiervon unterscheidet sich auch DR. KOCH – RECHTSANWALT nicht, mit dem Unterschied das wir hier besonders hinsichtlich der Anforderungen im Gesundheitswesen spezialisiert sind. Fragestellungen, wie sie sich z. B. einem zugelassenen Vertragsarzt bei der (gesellschaftsrechtlichen) Aufnahme neuer Teilhaber stellen, gehören unserem täglichen Anforderungsprofil. Unsere umfassende Beratungstätigkeit beginnt mit allen Rechtsfragen bei der Gründung von Unternehmen und reicht bis hin zu Umstrukturierungen sowie Nachfolgeregelungen die insbesondere im vertragsärztlichen Bereich von besonderer Bedeutung sind. Da das Gesellschafts- und Handelsrecht insbesondere im Gesundheitswesen häufig die Schnittstelle für andere Rechtsgebiete wie z.B. das (Gemeinsnützigkeits-)Steuer- oder das Arbeitsrecht ist, liegt auch hierauf eine Fokus unserer Tätigkeit, wobei bei komplexeren Sachverhalten innerhalb unserer Netzwerkstrukturen fach- und branchenübergreifende Teams gebildet werden, die dann interdisziplinär zusammenarbeiten.

Vergaberecht

Das Vergaberecht hat in den letzten Jahren selbst im Gesund-heitswesen erheblich an Bedeutung gewonnen.

Steuerrecht

Die steuerlichen Implikationen sind im heutigen Wirtschaftsleben auch im Bereich des Gesundheits-wesens von herausragender Bedeutung.

Unternehmenskauf

Beratung bei der Vorbereitung und Durchführung von Unternehmenskäufen.

Datenschutz

Ea sunt eiusmod in, commodo nulla proident occaecat sit sint sit nisi aute est duis culpa ad. Culpa ut, exercitation adipisicing eiusmod eu aliquip ea labore dolore aliquip duis aute proident laboris nisi dolore. Veniam sed incididunt. Officia dolore consectetur non. Officia excepteur enim ex do.

UNTERNEHMENSSTRUKTURIERUNG

Das Gesellschafts- & Handelsrecht

Das Gesellschafts- und Handelsrecht ist die Grundlage jeder Unternehmensumstrukturierung und damit traditionell ein Tätigkeitsschwerpunkt jeder wirtschaftsrechtlich ausgerichteten Anwaltskanzlei. Hiervon unterscheidet sich auch DR. KOCH – RECHTSANWALT nicht, mit dem Unterschied das wir hier besonders hinsichtlich der Anforderungen im Gesundheitswesen spezialisiert sind. Fragestellungen, wie sie sich z. B. einem zugelassenen Vertragsarzt bei der (gesellschaftsrechtlichen) Aufnahme neuer Teilhaber stellen, gehören unserem täglichen Anforderungsprofil. Unsere umfassende Beratungstätigkeit beginnt mit allen Rechtsfragen bei der Gründung von Unternehmen und reicht bis hin zu Umstrukturierungen sowie Nachfolgeregelungen die insbesondere im vertragsärztlichen Bereich von besonderer Bedeutung sind. Da das Gesellschafts- und Handelsrecht insbesondere im Gesundheitswesen häufig die Schnittstelle für andere Rechtsgebiete wie z.B. das (Gemeinsnützigkeits-)Steuer- oder das Arbeitsrecht ist, liegt auch hierauf eine Fokus unserer Tätigkeit, wobei bei komplexeren Sachverhalten innerhalb unserer Netzwerkstrukturen fach- und branchenübergreifende Teams gebildet werden, die dann interdisziplinär zusammenarbeiten.

Vergaberecht

Das Vergaberecht hat in den letzten Jahren selbst im Gesund-heitswesen erheblich an Bedeutung gewonnen.

Steuerrecht

Die steuerlichen Implikationen sind im heutigen Wirtschaftsleben auch im Bereich des Gesundheits-wesens von herausragender Bedeutung.

Unternehmenskauf

Beratung bei der Vorbereitung und Durchführung von Unternehmenskäufen.

ARBEITSRECHT

Schwerpunkte

Optimierungs- und Einsparungsmöglich-keiten innerhalb des bestehenden (tarif-) rechtlichen (Ver- gütungs-) Systems...

Tarifverträge

Noch heute ist es bei anstehenden Tarifverhand- lungen durchaus üblich, dass ein Arbeitgeber zur Bewertung einer Kostensteigerung die letzten Monatsvergütungen seiner Mitarbeiter ermittelt, hierauf die geforderte Tariflohnerhöhung von z. B. 4% addiert, um so die Kostensteigerung zu ermitteln.

Sozialpläne

Der Abschluss und die Verhandlung von Betriebs- vereinbarungen zum Interessenausgleich oder Sozialplan werden im Regelfall als Abwicklungs- vereinbarung einer hoffnungslosen Situation begriffen und damit vielfältige Gestaltungsmöglich- keiten übersehen. Arbeitsverträge Vergütungen Wettbewerbsverbote Personalvertretungsrecht Öffentliches Dienstrecht

Arbeits- & Dienstvertragsrecht

DR. KOCH – RECHTSANWALT berät Unternehmen aller Größenordnungen auf dem Gebiet des Individualarbeitsrechts, wie z. B. bei der Gestaltung Ihrer Arbeitsverträge unter Berücksichtigung Ihrer individuellen Unternehmensbedürfnissen bis hin zur Realisierung erfolgsbezogener, variabler Vergütungen.

Kollektives Arbeitsrecht

Beim kollektiven Arbeitsrecht reicht unser Tätigkeitsbereich von der Beratung bei Gestaltung und Verhandlung von Betriebsvereinbarungen z. B. zur Dienstplanung, dem Abschluss von Interessenausgleichsvereinbarungen und Sozialplänen, der Begleitung und Führung von Tarifverhandlungen bis hin zur Begleitung umfangreicher Personalmaßnahmen oder der Beratung bei allen sonstigen betriebsverfassungsrechtlichen und tarifrechtlichen Fragen.

Umstrukturierungsmaßnahmen

Auf besondere und langjährige Erfahrungen können wir bei der arbeitsrechtlichen Begleitung von gesellschaftsrechtlichen Gestaltungen wie z. B. von Umstrukturierungsmaßnahmen von Unternehmen, Unternehmenskäufen oder sonstigen Betriebsübergängen (z. B. im Zusammenhang mit der Realisierung von Servicegesellschaften) jederzeit zurückgreifen. Ein weiterer Schwerpunkt der bisherigen Tätigkeit von DR: KOCH - RECHTSANWALT liegt in der Beratung von öffentlichen Einrichtungen im Bereich des öffentlichen Dienstrechts einschließlich des konfessionellen Arbeitsrechts und des Personalvertretungsrechts.

ARBEITSRECHT

Schwerpunkte

Optimierungs- und Einsparungsmöglich-keiten innerhalb des bestehenden (tarif-) rechtlichen (Ver-gütungs-) Systems...

Tarifverträge

Noch heute ist es bei anstehenden Tarifverhand-lungen durchaus üblich, dass ein Arbeitgeber zur Bewertung einer Kostensteigerung die letzten Monatsvergütungen seiner Mitarbeiter ermittelt, hierauf die geforderte Tariflohnerhöhung von z. B. 4% addiert, um so die Kostensteigerung zu ermitteln.

Sozialpläne

Der Abschluss und die Verhandlung von Betriebs- vereinbarungen zum Interessenausgleich oder Sozialplan werden im Regelfall als Abwicklungs-vereinbarung einer hoffnungslosen Situation begriffen und damit vielfältige Gestaltungsmöglich-keiten übersehen. Arbeitsverträge Vergütungen Wettbewerbsverbote Personalvertretungsrecht Öffentliches Dienstrecht

Arbeits- & Dienstvertragsrecht

DR. KOCH – RECHTSANWALT berät Unternehmen aller Größenordnungen auf dem Gebiet des Individualarbeitsrechts, wie z. B. bei der Gestaltung Ihrer Arbeitsverträge unter Berücksichtigung Ihrer individuellen Unternehmensbedürfnissen bis hin zur Realisierung erfolgsbezogener, variabler Vergütungen.

Kollektives Arbeitsrecht

Beim kollektiven Arbeitsrecht reicht unser Tätigkeitsbereich von der Beratung bei Gestaltung und Verhandlung von Betriebsvereinbarungen z. B. zur Dienstplanung, dem Abschluss von Interessenausgleichsvereinbarungen und Sozialplänen, der Begleitung und Führung von Tarifverhandlungen bis hin zur Begleitung umfangreicher Personalmaßnahmen oder der Beratung bei allen sonstigen betriebsverfassungsrechtlichen und tarifrechtlichen Fragen.

Umstrukturierungsmaßnahmen

Auf besondere und langjährige Erfahrungen können wir bei der arbeitsrechtlichen Begleitung von gesellschaftsrechtlichen Gestaltungen wie z. B. von Umstrukturierungsmaßnahmen von Unternehmen, Unternehmenskäufen oder sonstigen Betriebsübergängen (z. B. im Zusammenhang mit der Realisierung von Servicegesellschaften) jederzeit zurückgreifen. Ein weiterer Schwerpunkt der bisherigen Tätigkeit von DR: KOCH - RECHTSANWALT liegt in der Beratung von öffentlichen Einrichtungen im Bereich des öffentlichen Dienstrechts einschließlich des konfessionellen Arbeitsrechts und des Personalvertretungsrechts.

ARBEITSRECHT im Detail

Vergütung

Auch die Regelungen zu Vergütungen waren und sind einem tiefgreifenden Wandel unterlegen. War früher nur die monatliche Grundvergütung oder ein Stundenlohn zu vereinbaren, genügt dies heute den Anforderungen einer zunehmenden Flexibilisierung des Arbeitslebens nicht mehr. Erfolgsbeteiligungen, Leistungsprämien und ähnliche leistungsabhängige Bestandteile sind heute Standard. Hier ergeben sich Regelungsnotwendigkeiten insbesondere bei den jeweiligen Bemessungskriterien, die zudem immer einen Diskussionsbedarf bedingen. Konsequenzen gerade bei Monatsvergütungen, wenn die monatlich geschuldete Arbeitszeit nicht erreicht wird empfehlen sich hier außerdem auch noch, da andernfalls unter dem Gesichtspunkt des Annahmeverzuges bezüglich der Arbeitsleistung ggf. eine Nacharbeit ausscheiden könnte.

Tarifverträge

Noch heute ist es bei anstehenden Tarifverhandlungen durchaus üblich, dass ein Arbeitgeber zur Bewertung einer Kostensteigerung die letzten Monatsvergütungen seiner Mitarbeiter ermittelt, hierauf die geforderte Tariflohnerhöhung von z. B. 4% addiert, um so die Kostensteigerung zu ermitteln.

Sozialpläne

Der Abschluss und die Verhandlung von Betriebs- vereinbarungen zum Interessenaus-gleich oder Sozialplan werden im Regelfall als Abwick- lungsvereinbarung einer hoffnungs-losen Situation begriffen und damit vielfältige Gestaltungsmög- lichkeiten übersehen. tiefgreifender Wandel Flexibilisierung des Arbeitslebens Tarifeinheit im Unternehmen Arbeitszeitregelungen Arbeitsvertragsrecht Bundespersonalvertretungsrecht Landespersonalvertretungsgesetze

Arbeitsverträge

Arbeitsverträge haben früher auf die für den jeweiligen Arbeitgeber geltenden Branchentarifverträge verwiesen, allenfalls noch die Eingruppierung festgelegt und die Tätigkeit beschrieben. Unter Berücksichtigung der Aufgabe des Grundsatzes der Tarifeinheit im Unternehmen ("ein Betrieb, eine Gewerkschaft, ein Tarifvertrag") durch das Bundesarbeitsgericht genügt dieses nicht mehr den heutigen Anforderungen an Regelungen eines Arbeitsvertrages. Neben hieraus resultierenden zusätzlichen Inhalten - besondere Bedeutung erlangt hier die Art der Bezugnahmeklausel bei tarifgebundenen Arbeitgebern - erlangen vor allem die Arbeitszeitregelungen besondere Bedeutung für einen flexiblen und kosteneffizienten Einsatz Ihrer Arbeitnehmer. Gerade für im Schichtdienst tätige Arbeitnehmer öffnen heutige Tarifverträge hier häufig Gestaltungsspielräume in den Bereichen Wocheneinsatz, Monats- und Jahresarbeitszeit, Arbeitszeitkonten und damit auch für die Frage, wann aus einer eventuellen Mehrarbeit vergütungspflichtige Überstunden werden. Fehlerhafte Regelungen oder Anwendungen bestehender Vereinbarungen in diesen Bereichen können leicht Mehrkosten von bis zu 10% ohne einen tatsächlichen Mehrwert für den Arbeitgeber bedingen.

Personalvertretungsrecht

Gerade bei im Personalvertretungsrecht nicht versierten interessierten Personen ist häufig die Ansicht anzutreffen, dass die Beteiligung von Arbeitnehmervertretungen im Betriebsverfassungsrecht, im Personalvertretungsrecht und der kirchlichen Mitarbeitervertretung deckungsgleich seien. Gerade für die jeweiligen Verfahrensabläufe sind aber große Unterschiede festzustellen. Außerdem gilt im Personalvertretungsrecht in einer erheblichen Anzahl von Fällen eine echte Mitbestimmung - Maßnahmen ohne Zustimmung sind im Normalfall unwirksam -, in denen im Betriebsverfassungsrecht nur eine Mitwirkung gilt. Weiterhin sind nicht nur das Bundespersonalvertretungsrecht, sondern die teilweise erheblich abweichenden Landespersonalvertretungsgesetze im Rahmen der Entscheidungsfindung über ein Vorgehen in Ihre Überlegungen einzubeziehen. Im kirchlichen Mitarbeitervertretungsrecht haben Sie schließlich ein einzigartiges besonderes Schlichtungsverfahren zu beachten. Gerade vor diesen Hintergründen ist für jeden Einzelfall nicht nur eine besondere Vorbereitung der Maßnahme erforderlich, sondern Sie sollten in der Entscheidungsfindung auch das genaue Vorgehen detailliert erwägen.

Öffentliches Dienstrecht

Das Beamtenrecht unterliegt gegenüber dem Arbeitsvertragsrecht erheblichen Besonderheiten, die aus dem Umstand der Alimentation - Beamte werden also unterhalten nicht vergütet - resultieren. Sowohl die Besoldung richtet sich nach eigenständigen Regelungen, als auch das Vorgehen zur Entlassung weicht erheblich von den Regelungen bei Arbeitnehmern ab. So sind die Verfahren disziplinarer Vorermittlungen und Ermittlungen mit den einhergehenden Befugnissen des Vorermittlungs-/Ermittlungsführers einzigartig. Gleichwohl lassen sich die langläufigen Vorbehalte in der Bevölkerung ein Beamter "müsse schon goldene Löffel stehlen" so lange nicht als völlig abwegig abtun, wie z. B. das Verwaltungsgericht Berlin bei einem leichter zu entlassenden Beamten auf Probe der Auffassung ist, ein schuldhaft verursachter Schaden von damals DM 250.000,-- sei für den Dienstherren hinnehmbar.